Звіт «Вплив війни на молодь в Україні. Загальнонаціональне дослідження 2025»Результати загальнонаціонального дослідження соціологічної групи «Рейтинг», проведеного за підтримки ПРООН та Міністерства молоді та спорту України.В Україні опитано 2050 молодих людей, за кордоном – 600 респондентів у країнах ЄС.1. Сприйняття майбутньогоМолодь в Україні значно оптимістичніша, ніж молодь за кордоном.78% в Україні позитивно дивляться на своє майбутнє.За кордоном таких 59%.Песимістично дивляться 16% в Україні і 21% за кордоном. Ще 20% молоді за кордоном взагалі живуть у стані невизначеності.За рік в Україні знизилися основні тривоги: щодо здоров’я – з 42% до 30%, грошей – з 31% до 22%, фізичної безпеки – з 26% до 18%. Це радше адаптація до війни. За кордоном, навпаки, виросли переживання через гроші, житло, роботу і вибір професії.2. Цілі, робота і навичкиГоловний пріоритет молоді – фінансова незалежність (57%). Самореалізація – 46%. Найбільш бажаний образ майбутнього – власна справа. Професія підприємця приваблює 30% молоді. Далі йдуть дизайн – 18%, програмне забезпечення – 17%, юриспруденція – 15%. Військова служба – 12%. Найважливіші навички – стресостійкість і цифрова грамотність. В Україні це по 36%, за кордоном стресостійкість – 44%. 3. Ментальне здоров’яВ Україні лише 35% кажуть, що не мали надмірної тривоги чи панічних станів. 18% переживають це регулярно.За кордоном ситуація гірша: 18% не мали таких станів, а 32% стикаються з ними регулярно.Найсильніший фактор – самотність (54% за кордоном, 17% в Україні). Психологічної допомоги потребують 19% в Україні і 42% за кордоном. Але звертаються не всі: в Україні реально зверталися лише 38% із тих, хто визнає таку потребу. 4. Вразливі групиВійна по-різному впливає на різні групи. Для ветеранів і молоді з прифронтових територій головна опора – сім’я і діти. Для школярів і студентів – друзі та близьке коло. Молодь з інвалідністю потребує не лише освіти, а й підтримки та психологічної стійкості та впевненості.5. Міграційні настрої68% молоді в Україні не хочуть виїжджати з країни. Але 29% хотіли б емігрувати. Причини – гроші 47%, війна 39%, відсутність роботи 35%. Повернення. Серед молоді за кордоном лише 22% точно планують повернутися в Україну. 31% точно не планують, 33% ще не визначилися. Рік тому тих, хто точно хотів повернутися, було 32%, зараз – 22%. 58% хотіли б залишитися за кордоном на постійне проживання. Що може повернути молодь назад: безпека і стабільність – 77%, розвиток економіки – 49%, перспективи роботи – 43%. 6. Національна ідентичністьУкраїнська ідентичність далі посилюється.61% молоді використовують українську в приватному спілкуванні, 75% – у публічному.В освіті та роботі україномовність зросла з 69% до 75%. Скорочується двомовність: з 24% до 17%. Зросла цінність українського контенту – 60%, товарів укр. виробництва – 50%, спілкування державною мовою – 45%, знання історії України – 38%. 7. ЄС і НАТОВ Україні 75% підтримують вступ до ЄС, 69% – до НАТО.За кордоном – 86% за ЄС і 79% за НАТО. Це нижче, ніж у 2024 році, але все одно вище, ніж до великої війни.8. Довіра до інституцій і бачення мируНайвища довіра – до ЗСУ (94%). волонтерських організацій (80%), президента (61%). До судової влади довіряють 39%, а не довіряють 54%.Щодо миру, 54% молоді в Україні і 66% за кордоном вважають підтримують повне відновлення територіальної цілісності в межах 1991 року. Але більше людей допускають компроміси. Серед умов миру: покарання злочинців – 62%, репарації – 59%, повернення територій – 49%.9. Волонтерство і участь у відновленні77% кажуть, що готові долучатися до відновлення країни і громад. Але реально долучаються лише 1%.Зросло відчуття власного впливу: з 32% до 44%. Також звіт фіксує стабільну волонтерську активність і зростання участі в громадських процесах. Головний бар’єр – відсутність зрозумілих механізмів участі.#Reports_аналіз #ТопЗвіти2026
Навчання має працювати на стратегію компаніїУправління знаннями починається з простого розуміння. Навчання не є самоціллю. Воно має забезпечувати дві речі. Перше – ту експертизу, яка вже сьогодні дає компанії цінність. Друге – ті знання, які будуть потрібні бізнесу завтра, щоб відповідати на зовнішні виклики і реалізовувати майбутню стратегію.Саме тому навчання варто будувати як систему. Щорічна оцінка діяльності, навчання за компетенціями, професійне навчання, дистанційні курси, розвиток менеджменту, програми для молоді, база знань – усе це має бути пов’язано між собою. Коли інструменти існують окремо, компанія витрачає ресурс, але не отримує системного результату.Один із найсильніших інструментів тут – корпоративний мінімум. Коли навчання вшите в систему управління ефективністю, працівник і керівник одразу визначають, які знання потрібні на наступний період з точки зору експертизи і яку навичку варто розвивати. Тоді навчання стає частиною роботи, а не додатковою активністю, яку щоразу треба пояснювати.Для професійного навчання базою мають бути профілі посад, тести по знаннях і програми, які закривають прогалини та нові вимоги процесів. Для забезпечення людьми в умовах дефіциту добре працює матриця кваліфікацій, коли компанія готує внутрішній бекап на більш складні ролі і не залежить повністю від ринку.У розвитку м’яких навичок важлива системність. Компетенція формується довше, ніж експертне знання. Саме тому тут потрібні повторювані дотики: оцінка, дистанційний курс, тренінг, практика, зворотний зв’язок, посттренінговий супровід. Саме так нова поведінка переходить у звичний спосіб дії.Сильна система навчання – це система, яка стає частиною життєвого циклу працівника. Новачок заходить і одразу отримує потрібні курси. Керівник проходить оцінку і формує план розвитку. Команда має доступ до бази знань. Менеджмент передає досвід через менторинг, наставництво, ротації та бенчмарк. Тоді навчання починає підтримувати стійкість бізнесу, масштабування експертизи і готовність до майбутніх змін.Таку логіку управління знаннями ми розбираємо у шостому модулі курсу HR Business Partner.
Assessment Center у практиці компанійТема Assessment Center регулярно виникає у роботі HR, але в практиці компаній часто супроводжується питаннями щодо ефективності та реальної цінності для бізнесу.Продовжуємо розгляд цієї теми напередодні зустрічі Клубу «Впливовий HR», яка відбудеться 24 березня о 17:30.Спікерка – Наталія Сушко, консультантка з оцінки та бізнес-коуч, директорка «Бізнес Психологи Україна». Наталія понад 20 років працює у бізнес-консалтингу: системи оцінки, моделі компетенцій, розвиток управлінців. Сертифікована в SHL, A&DC, Psytech, Myers-Briggs, коуч Еріксонівського інституту, Executive Coach Hult Ashridge (Велика Британія), MBA МІМ-Київ.До зустрічі також долучиться учасниця Клубу з практичним кейсом: впровадження Assessment Center у великій міжнародній компанії, робота з внутрішніми асесорами та досвід масштабування інструменту.Це можливість подивитися на інструмент з різних сторін і співставити підходи з власною практикою.Якщо вам актуальна тема оцінки керівників і ви хочете приєднатись до зустрічі Клубу «Впливовий HR» – заповнюйте заявку:https://forms.gle/hAdDWJqUbvZKsoM37
AI може знижувати інноваційність команд Дослідження Harvard Business Review показує, що коли AI починає давати «достатньо хороші» відповіді за секунди, компанії отримують більше продуктивності. Але можуть втрачати нові ідеї.Що показало дослідженняАвтори побудували математичну модель організаційного навчання, яка аналізує дві поведінки працівників:• самостійний пошук рішень• використання готових рішень іншихКоли друге стає дуже простим, відбувається передбачуваний ефект:• зменшується незалежний пошук• команди починають використовувати одні й ті самі підходи• різноманіття ідей падаєПродуктивність росте. Інноваційність – сповільнюється.Підтвердження на практиціАвтори посилаються на польовий експеримент з обчислювальними біологами.Коли дослідники отримали миттєвий доступ до проміжних рішень колег:• вони менше експериментували самостійно• більше доопрацьовували існуючі рішенняПростір пошуку нових підходів звузився.Чому AI створює цей ефектGenerative AI робить знання миттєвими:• стратегії• код• аналітикаЯкщо аналіз можна отримати за хвилини, менше людей витрачають дні на глибоке дослідження:• перевірку даних• розмови з клієнтами• тестування гіпотез.Ключова компетенція – absorptive capacityДослідження виділяє критичну навичку майбутнього – absorptive capacity.Це здатність:• перевіряти AI-відповіді• бачити пропущені фактори• адаптувати результат під контекст.Різниця проста:Сильний менеджер – перевіряє AI і додає власні дані.Слабкий менеджер – пересилає результат AI без змін.Що пропонують дослідникиЩоб не втратити інноваційність, компаніям потрібне strategic friction – невелике «тертя» у використанні AI.Наприклад:1. Власна спроба перед AIАналітик має подати свою гіпотезу перед генерацією AI.2. AI спочатку запитує контекстПеред аналізом – 3 власні спостереження користувача.3. Заблокована генераціяAI генерує результат тільки після введення гіпотези або даних.Це змушує людей думати перед тим, як отримати відповідь.Ще один важливий сигналАналіз майже 5000 взаємодій консультантів BCG з AI показав три типи користувачів:• Centaurs – людина керує роботою, AI допомагає• Cyborgs – людина визначає задачу, AI допомагає виконати• Self-automators – все делегують AI → виникає no-skillingСаме третя модель створює найбільші ризики.AI різко підвищує швидкість роботи. Але без правильної моделі використання компанії можуть отримати більше відповідей, але менше нових ідей. Тому завдання лідерів – будувати системи, де AI підсилює мислення.Джерело: Harvard Business Review – Research: Using AI Can Stifle Innovation. But It Doesn’t Have To (2026)
HR-стратегія починається з правильних запитаньКоли в компанії вже є бізнес-стратегія, HR має рухатися в її контексті. Завдання HR – розібрати, де саме функція впливає на реалізацію цієї стратегії, і перетворити це на свої напрямки роботи.Саме тут часто виникає помилка. Компанія має стратегію, але вона не каскадується в функціональні стратегії, у KPI і в конкретні дії. У результаті стратегія ніби є, але працює лише на рівні декларації.Що важливо зробити далі. Спочатку подивитися, де HR дотичний до бізнес-стратегії. Якщо компанія відкриває нові магазини, HR має продумати забезпечення людьми, внутрішній резерв, умови залучення і навчання. Якщо бізнес хоче підвищити ефективність процесів, HR має зайти через продуктивність, мотиваційні інструменти і аналіз того, як реально працює процес.Далі формується HR-бачення. Якою компанія хоче бути для своїх працівників і кандидатів. Це дуже важливий етап, тому що бачення без реальних дій створює розрив між словами і досвідом людей. А це завжди б’є по довірі.Після цього варто поставити собі ще одне сильне запитання: чому ми ще не там. Бо дуже часто проблема полягає не в якості роботи команди, а в тому, що компанія працює із симптомом замість причини. Саме тому інструмент «5 чому» дає можливість дійти до кореня проблеми і вже тоді формувати рішення, які справді працюють.Коли HR проходить цей шлях, стратегія перестає бути документом і стає системою дій, рішень, проєктів і ресурсів.Цей інструмент детально розбираємо на четвертій лекції курсу HR-стратегія. Сам курс побудований для глибокого розуміння як перейти від операційної ролі до стратегічного впливу на бізнес.
Іноді одне запитання в чаті HR-спільноти швидко перетворюється на окрему зустрічСаме так сталося з темою Assessment Center. У чаті Клубу «Впливовий HR» з’явилося запитання про оцінку керівників через цей інструмент – і ми вирішили винести тему в окрему розмову.Тому вже 24 березня у рамках Клубу «Впливовий HR» відбудеться зустріч про оцінку керівників через Assessment Center.Спікерка зустрічі – Наталія Сушко, консультантка з оцінки та бізнес-коуч, директорка «Бізнес Психологи Україна».Наталія понад 20 років працює у бізнес-консалтингу, допомагає компаніям будувати системи оцінки, моделі компетенцій і програми розвитку управлінців. Вона сертифікований консультант з інструментів SHL, A&DC, Psytech та Myers-Briggs, коуч Еріксонівського інституту коучингу, випускниця MBA МІМ-Київ. Нещодавно Наталія також отримала міжнародну сертифікацію з Executive Coaching у Hult Ashridge (Велика Британія) – одній з провідних бізнес-шкіл у сфері розвитку керівників.Для мене ця зустріч має особливу цінність, адже Kernel також співпрацює з Наталією, і я добре знаю глибину її експертизи у темі оцінки керівників.Поговоримо про те, як виглядає Assessment Center у реальних компаніях, які помилки трапляються найчастіше і які інструменти допомагають приймати управлінські рішення.Зустріч обіцяє бути дуже практичною та змістовною. Щоб стати учасником зустрічі, приєднуйтесь до Клубу «Впливовий HR» – саме тут народжуються професійні розмови, після яких з’являються нові рішення для роботи.
Керівник не дає зворотний зв’язок HRЦю тему підняли учасники на лютневій зустрічі Клубу «Впливовий HR» у форматі «Коло своїх».Ситуація знайома багатьом HR: надсилаєш кандидатів, просиш фідбек, а у відповідь тиша. Вакансія «висить», кандидат чекає, і процес фактично зупиняється.У розмові прозвучало кілька важливих управлінських думок.Перша – підбір персоналу не може бути лише відповідальністю HR.Закриття вакансії – це спільна задача бізнесу і рекрутера. Керівник відповідає за чіткий запит і швидкий фідбек, а рекрутер за якість пошуку кандидатів. Коли ця відповідальність залишається лише на HR, процес починає «буксувати».Друга – мова цифр.Коли відповідь керівника затягується, компанія втрачає кандидатів і час рекрутера. Тому варто рахувати: середній час відповіді керівників, втрату кандидатів через затримку і витрачений ресурс команди.Ще одна важлива думка – HR має показувати свою роботу через дані.Іноді на нарадах можна почути: «HR не знайшов людей». Але коли відкриваєш систему, то заявки на підбір навіть не було. І саме факти допомагають переводити розмову з емоцій у професійний діалог.Заради таких чесних розмов ми і проводимо зустрічі «Коло своїх» у Клубі «Впливовий HR».Коли чуєш досвід колег, розумієш, що подібні ситуації виникають у багатьох компаніях і разом знаходити рішення значно легше.Вже наступного тижня відбудеться друга така зустріч. І я чекаю цю зустріч з особливим передчуттям – бо з неї виходиш із відчуттям підтримки, розуміння і новими ідеями для роботи.Якщо вам близькі такі професійні розмови – запрошую приєднуватись до Клубу «Впливовий HR». 👉 Залишити заявку в спільноту
Планування персоналу - як цей HR процес допомагає знизити витрати Коли бізнес змінюється, відкриває нові підрозділи, запускає інвестиційні проєкти або виходить в інші регіони, питання формування команди та штату не можна залишати на останній момент. Планування персоналу є управлінським інструментом, який напряму впливає на строки, витрати і результат.У цій темі важливо одночасно бачити кількість штатних одиниць на плановий період, рівень їхньої кваліфікації, вартість залучення, навчання, адаптації, робочого місця, керівної ланки і всіх супровідних витрат.Сильне планування починається там, де HR підключається завчасно. Інакше компанія отримує знайомий сценарій: вакансії закриваються пізно, запуск проєктів зміщується в часі, витрати виявляються вищими за очікувані, а бюджет за межі плану та окупності проекту.У цій логіці планування охоплює і майбутню потребу, і поточну ефективність структури. Продуктивність на одну штатну одиницю, частка фонду оплати праці в собівартості, тривалість відкритих вакансій, регіональні відмінності, демографія, конкуренція за людей, зміни законодавства – усе це має бути в розрахунках.Окремо важлива проактивна позиція HR. Не чекати, поки запросять у процес, а приходити з цифрами, сценаріями, ризиками і вартістю рішень. Саме така розмова дає бізнесу можливість побачити наслідки завчасно і приймати рішення на реальних даних.На другій лекції другого модулю курсу HR Business Partner ми детально розбираємо, як вибудувати цей процес, які показники брати в аналіз, як рахувати повну вартість позиції, як враховувати регіон, ринок праці, інвестиційні проєкти і як через якісне планування посилювати вплив HR у компанії.
ШІ може щороку витісняти до 4 млн робочих місць у СШАGoldman Sachs опублікував оцінку впливу штучного інтелекту на ринок праці. Пропоную розглянути масштаб потенційної автоматизації, зміни у структурі зайнятості та реакція компаній на нові технологічні можливості.Прогноз Goldman SachsГлобальний економіст Goldman Sachs Joseph Briggs оцінює, що ШІ може витісняти у США від 1 млн до понад 4 млн робочих місць щороку.Водночас дослідження не передбачає повного обвалу зайнятості. У звіті зазначено, що частину втраченої роботи можуть компенсувати нові професії.Окрема оцінка економіста Pierfrancesco Mei:рівень безробіття може зрости з 4,3% до 4,5%.Як компанії пояснюють скороченняУ матеріалі наведено приклад Block.27 лютого компанія оголосила про скорочення 4 000 працівників, це майже 40% персоналу.Чисельність команди зменшується з понад 10 000 до менш ніж 6 000.CEO Jack Dorsey пов’язав це зі зростанням продуктивності завдяки штучному інтелекту.«Інструменти інтелекту змінили саме розуміння того, що означає будувати компанію та управляти нею».Він також зазначив, що протягом наступного року багато компаній можуть прийняти подібні структурні рішення.Після оголошення скорочень акції Block зросли на 24% у позабіржовій торгівлі.Компанія також повідомила:• валовий прибуток у IV кварталі зріс на 24% до 2,87 млрд доларів• прогноз прибутку на акцію у 2026 році – $3,66.Де зміни помітні найшвидшеДослідження Stanford University показує зміни у стартових ролях.Зайнятість працівників віком 22–25 років у професіях, найбільш чутливих до впливу штучного інтелекту, знизилась на 13% від піку наприкінці 2022 року.Йдеться про ролі початкового рівня:• програмування• дослідження• дизайн.Компанія Ravio повідомляє:найм у технологічні ролі початкового рівня впав на 73% рік до року.Водночас попит на ролі, пов’язані зі штучним інтелектом та машинним навчанням зріс на 88%.Оцінки економістівДослідження також оцінює масштаб потенційної автоматизації:штучний інтелект може автоматизувати приблизно 25% робочих годин.Президент Richmond Fed Tom Barkin зазначив:«Єдина певність полягає в тому, що ці прогнози, ймовірно, будуть неточними».Що це означає для HRДані показують зміну структури зайнятості: найм у ролі початкового рівня зменшується, тоді як попит на спеціалістів у сфері штучного інтелекту та машинного навчання зростає. Це зміщує фокус HR у бік розвитку нових навичок, перекваліфікації та перегляду моделей входу в професію для молодих фахівців.Джерело: Finance Yahoo – Goldman Sachs says AI could displace up to 4M U.S. jobs a year
NASA втратили майже 20% персоналу і запускають окремий набір технічних фахівцівNASA разом з U.S. Office of Personnel Management оголосили про запуск NASA Force – окремого напряму в межах програми US Tech Force для залучення інженерів і технічних спеціалістів у критично важливі для агентства ролі.Запуск програми відбувся менш ніж через рік після масштабного скорочення персоналу.1. Що саме запускає NASANASA Force описано як спеціальний трек у межах ширшої програми US Tech Force.Його завдання – залучати«технічні таланти високого впливу на критично важливі ролі, що підтримують пріоритети NASA у сфері досліджень, науки та передових технологій».
Формат ролей:• строкові посади• орієнтовна тривалість близько 2 роківJared Isaacman зазначив: «Лідерство Америки у космосі залежить від виняткового таланту».
Також він написав, що програма залучатиме фахівців у сферах:• aerospace• software• systems• інші критично важливі технічні напрямиМета програми:• посилити внутрішню інженерну експертизу• закрити дефіцит навичок• поглибити партнерства з індустрією2. Чому з’явилась ця ініціативаЗа даними NASA, агентство втратило майже 4 000 працівників через програму відкладеного звільнення в межах урядового скорочення.Чисельність цивільного персоналу зменшилася:• приблизно з 18 000 до приблизно 14 000• додатково ще 500 працівників залишили агентство через природний відтік кадрів.• у матеріалі це описано як скорочення приблизно 20% робочого капіталу.3. Які категорії працівників постраждали найбільшеЗа документами, отриманими Politico:• щонайменше 2 145 працівників, які мали піти, обіймали старші урядові посади• понад 1 800 із них працювали в основних напрямах місії, зокрема: science (наукові дослідження) та human spaceflight (пілотовані космічні польоти)The Planetary Society зазначила, що NASA не мала настільки малої чисельності цивільного персоналу з 1960 року.4. У якому контексті це відбуваєтьсяСкорочення були частиною ширшої федеральної кампанії зі зменшення державного апарату, яку проводив Білий дім через Department of Government Efficiency (DOGE).У цей період NASA одночасно зберігає великі програми:• повернення астронавтів на Місяць у межах Artemis• підготовку до майбутніх місій на Марс• Тобто новий набір запускається вже після істотного зменшення бази персоналу.Матеріал показує послідовність дій: після скорочення майже 4 000 працівників, зменшення чисельності з 18 000 до 14 000 та додаткового відтоку ще 500 людей NASA запускає NASA Force – окремий механізм залучення технічних фахівців на строкові ролі тривалістю близько 2 років для закриття дефіциту навичок у критично важливих напрямах.Джерело: The Hill, The Planetary Society – NASA launches recruitment drive after losing 20% of workforce
TGLIST.COM.UA
