Більшість управлінського навчання закінчується в момент, коли люди повертаються на роботу.Під час тренінгу все ніби зрозуміло.Керівники слухають.Записують.Кивають.Навіть кажуть:“Так, це дуже про нас”.А потім повертаються в команду — і стикаються з тим самим:співробітники не беруть відповідальності,керівник усе тягне на собі,делегування перетворюється на “краще зроблю сам”,конфлікти замовчуються,рішення зависають у повітрі.І проблема не в тому, що навчання було погане.Між “я зрозумів” і “я почав діяти інакше” — дві великі різниці, як кажуть в Одесі.Саме для цього я роблю курс-практикум.Це не формат "говоряща голова".Це простір, де ви берете реальні управлінські ситуації — і розбираєте їх не в теорії, а через практику.Що робити, коли співробітник не виконує домовленостей.Як делегувати так, щоб потім не бігати з нагадуваннями.Як давати зворотний зв’язок без “ну ти там якось виправся”.Як говорити про відповідальність, а не просто злитися мовчки.Як не скотитися в мікроменеджмент, коли команда знову “не так зрозуміла”.На курсі-практикумі ми не збираємо красиві управлінські цитати.Ми тренуємо управлінські дії.Бо керівнику мало знати, що “треба делегувати”.Йому треба вміти провести розмову так, щоб після неї людина справді взяла задачу в роботу.Мало знати, що “важливий фідбек”.Треба вміти сказати неприємне так, щоб це не перетворилося на образу, захист або пасивну агресію.Мало розуміти, що “команда має бути відповідальною”.Треба побачити, де сам керівник цю відповідальність забирає назад.Ось у цьому і сенс практикуму.Не дати ще одну порцію знань.А допомогти керівникам побачити свої управлінські патерни, потренувати нові дії й винести їх у реальну роботу.Бо навичка не з’являється після конспекту.Навичка з’являється там, де людина пробує, помиляється, отримує зворотний зв’язок і пробує ще раз.Саме тому курс-практикум — це не “послухати про менеджмент”.Це безпечне місце, де керівник нарешті може потренувати те, що завтра доведеться робити з живими людьми.Якщо впізнали в цьому своїх керівників або себе — напишіть мені.Покажу, як курс-практикум може виглядати під ваші задачі.
Іноді важко звільнити людину напряму. Особливо, якщо вона раніше показувала супер результат.Тож я завжди даю людині другий шанс.Випробувальний термін.Роблю це не для того щоб “ще трохи потерпіти”, а реалізую управлінський вплив із критеріями, фіксацією і чесним фіналом.Чітко та ясно пояснюю, що саме мене не влаштовує в роботі та який результат я очікую від людини.А потім призначаю вопробувальний термін з чітко проговореними критеріями: - що саме має бути зроблене- які терміни- яка поведінка має бути- та як саме це буде оцінюватисяПоведінку фіксуємо обовʼязково, так як люди працюють з людьми.І оцінка також відбувається за допомогою інших: - чи змінилося ставлення?- чи стало простіше? - чи зросла ефективність взаємодії.Бо другий шанс без критеріїв — це пофанація. (До речі, перший теж).Людина наче “ще працює”, керівник ніби “ще вірить”, команда робить вигляд що “ще терпить”.Але насправді всі вже все розуміють.Тому для мене випробувальний термін має сенс тільки тоді, коли:Чітко сказано, що не так.Чітко визначено, що має змінитися.Чітко проговорено, що буде, якщо змін не буде.Без цього другий шанс - це просто відтермінування неприємного рішення.А у вас як?Що складніше: дати людині другий шанс чи вчасно визнати, що пора прощатися?_____P.S. На курсі-практикумі для керівників ми якраз розбираємо такі ситуації: як говорити про слабкий результат, як ставити критерії, як фіксувати поведінку і як ухвалювати неприємні управлінські рішення
Як позбутися "токсика"?Цікаве питання)Колись в мене був керівник HRD - вона вважала, що токсіків потрібно звільняти одним днем. Особливо якщо це керівна посада.Бо токсичність розповсюджується миттєво.Не знаю права вона чи ні, але вона так і робила. Якщо керівник ставав токсичним - його звільняли безвагань.Особисто я, роблю так само - якщо людина токсична і мені максимально некомфортно з нею я відмовляюся від співпраці.Нещодавно почув про інший варіант. Колектив, який на дух не переносив "токсика", зарелізив людину з усіма рекомендаціями в ТОП великі компанії щоб його схантили.І спрацювало.Тут цікаво, що зробив це саме колектив, а не керівник.Як на мене цікавий кейс, але викликає багато питань)На мою думку, керівник має розглядати токсичність не як індивідуальну особливість, а як управлінський ризик для всієї системи. Тоді й рішення будуть більш виваженими.А де для вас межа: коли людину ще варто витягувати, а коли вже треба прощатися?P.S. На курсі-практикумі для керівників ми якраз розбираємо такі ситуації: токсичні співробітники, складні розмови, конфлікти, межі відповідальності й рішення, які керівнику не хочеться приймати, але доводиться.Якщо актуально — напишіть мені в особисті, розкажу деталі.
Якщо працівник працює тільки “щоб не зняли бронь”, проблема не лише в ньому."От як їх мотивувати? Ми людям надаємо бронь, а вони потім забивають на роботу і роблять мінімально необхідне, щоб їх не звільнили й не зняли бронювання."Хочу обговорити з вами реальний запит від учасника курсу-практикуму.Зрозуміло, що традиційне "ми ж сімʼя!", "все заради на перемоги" - тут не спрацює.Ми зараз не розглядаємо людей, які дійсно роблять свою справу заради перемоги — честь їм та хвала!Згідно з чинним законодавством, їх так просто не звільниш. А класична нематеріальна мотивація тут не працює. Тож відкладаємо "любов до компанії" вбік.Вмикаємо не “доброго мотиватора”, а нудного адміністратора.Того самого, який псує хаос документами, правилами й фіксацією.І укладаємо дорослу угоду:Компанія забезпечує робоче місце, оплату і можливість бронювання.Працівник забезпечує конкретний результат на своїй посаді.Якщо результат є — є стабільність і додаткова винагорода.Якщо результату немає — це фіксується як невиконання трудових обов’язків.Тримаємо в голові, що бронювання може бути анульоване через звільнення з підприємства (звісно, в межах закону).Бронювання — не батіг і не привілей. Це відповідальність. Для компанії — не маніпулювати. Для працівника — виконувати функцію, заради якої ця посада є важливою.Що може зробити компанія та керівник:- Оновити посадові інструкції.- Ввести карту відповідальності для кожної ролі.- Прописати мінімальні стандарти виконання роботи.- Ввести щотижневий облік задач.- Описати правила преміювання.- Фіксувати невиконання задач письмово.- Запитувати пояснення при системних провалах.- Не платити премію “за присутність”.Точно не варто погрожувати на кшталт:“Не будеш працювати — знімемо бронь”.Краще донести думку, що бронювання пов’язане з тим, що посада є важливою для роботи компанії. Тому ми маємо бачити не присутність у штаті, а виконання функції.Якщо це виробництво, то формула співпраці буде такою:норма → якість → виробіток → оплата.Для офісних співробітників:функція → відповідальність → задача → строки → якість → вплив на процес → винагорода.Система має відповідати на 5 простих питань:- за що людина відповідає; - який результат має бути на виході; - як і коли це вимірюється; - де фіксується виконання; - що відбувається, якщо стандарт системно не виконується.А потім із завзятістю бюрократа відстежуємо всі ці показники.Для відповідальних працівників це спрацює як мотивація — бо все чітко, прозоро та справедливо.Для "пасажирів" — це спрацює як стимул. Бо все чітко, прозоро та справедливо.Що ти думаєш з цього приводу? Поділитися досвідом у коментарях.P.S. Саме такі кейси ми й розбираємо на курсі-практикумі для керівників — шукаємо рішення для складних кейсів, з якими керівники стикаються у своїй роботі.Якщо хочеш потрапити на наступний потік — напиши в особисті.
#Час_питань_керівникуУ продуктовій компанії вже кілька місяців команда бачить, що новий продукт конкурента швидко забирає ринок. Клієнти почали частіше питати про функції, яких у компанії немає. Sales-команда приносить ті самі сигнали. Support теж бачить зростання скарг.Але на внутрішніх зустрічах усе звучить м’яко: “Є певні виклики”, “Потрібно покращити UX”, “Ринок трохи змінюється”. Ніхто прямо не каже: “Ми відстаємо”.Керівники ланки бояться виглядати панікерами. Топ-менеджмент не любить поганих новин і часто різко реагує на критику. Тому всі несуть нагору згладжену картинку. У підсумку компанія втрачає час, хоча сигнали були давно.Питання:1. Чому керівники можуть приховувати реальну картину навіть без прямої заборони?2. Як відрізнити “обережну комунікацію” від небезпечного замовчування?3. Який формат регулярної ескалації допоміг би виносити проблеми без драми й страху?P.S. Кейс на основі: Nokia — дослідники INSEAD описували, що страх серед топ- і середніх менеджерів призвів до інерції та замовчування проблем під час конкуренції зі смартфонами.
Багато керівників досі плутають управління з правом наказувати.Хоча саме поняття управління за кілька тисяч років сильно еволюціонувало.Колись усе було просто:є правитель;є підлеглі;є наказ;є виконання.Управління означало владу, статус і контроль.Людина в такій системі була ресурсом. Не особистістю з мотивацією, думкою й потенціалом, а силою, яку треба спрямувати.Потім прийшла індустріальна епоха.Фабрики, масове виробництво, стандарти, дисципліна, продуктивність.Керівник уже не просто “цар на місці”. Він став чимось на кшталт інженера людської праці:розподілив;виміряв;проконтролював;оптимізував.Начебто звучить краще, але люди все ще часто сприймалися як частина машини.У XX столітті стало зрозуміло: цього замало.Бо люди — не верстати.Хоча деякі керівники досі сперечаються з цього приводу.Управління почало зміщуватися від “як змусити” до “як організувати людей так, щоб вони могли давати результат”.З’явилися цілі, мотивація, відповідальність, ролі, рішення, процеси, культура.На сьогодні сильне управління — це вже не про те, хто голосніше сказав:“Я тут головний”.А про здатність відповісти на значно складніші питання:куди ми йдемо;хто за що відповідає;як ухвалюються рішення;де процес дає збій;що ми вимірюємо;чому люди поводяться саме так;що треба змінити в системі, а не просто знову влаштувати “рознос”.Сучасний керівник — не наглядач.І не герой, який тримає все на собі.Він архітектор системи, у якій люди можуть працювати на результат без щоденного хаотичного руху кабінетами.Якщо все тримається тільки на керівнику — це не управління.А спроба пропустити весь організаційний хаос через вузьке горлечко власної нервової системи.А вона, як правило, не гумова.Сильне управління сьогодні — це:ціль;люди;система;відповідальність;адаптація.Не “я наказав — ти зробив”.А “я створив умови, у яких команда розуміє ціль, бачить правила гри, бере відповідальність і може давати результат”.Як ви вважаєте, у вашій компанії зараз відтворюється управління з якої епохи?
Псевдо-вибір#АнтіМаніпулятор Це коли вибір ніби є.Але обидва варіанти ведуть туди, куди потрібно керівнику.“Можеш зробити добровільно.А можеш потім не ображатися”.1️⃣ МаніпуляціяПсевдо-вибір — це два варіанти, де обидва вигідні тому, хто їх запропонував.Звучить демократично:— Я ж не змушую.— Вирішуй сам.— Вибір за тобою.А по суті — це коридор із двома дверима в один кабінет.2️⃣ Як це виглядає— Або береш проєкт, або питання до твоєї залученості.— Або залишаєшся після роботи, або команда через тебе не встигає.— Або погоджуєшся на нові умови, або не дивуйся премії.— Або ти з нами, або тобі вже не цікаво тут працювати.Варіанти є.Нормального — немає.3️⃣ Що відбувається насправдіКерівник не дає вибір.Він перекладає відповідальність за своє рішення на підлеглого.Замість:“Мені потрібно, щоб ти взяв додаткову задачу”.Звучить:“Ну ти сам обери”.А потім:— Я ж не змушував. Ти сам погодився.Спочатку загнали в кут.Потім дали підписати добровільну згоду.4️⃣ Чому це працюєБо люди бояться виглядати:нелояльними;слабкими;некомандними;недостатньо залученими.Особливо в культурі натяків.Де замість “ти відмовився” кажуть:“Ми зробили висновки”.І всі розуміють: висновки не про підвищення зарплати.5️⃣ Ознаки маніпуляціїТи обираєш між двома невигідними варіантами.За відмову — холод, образа або “ми тебе почули”.У формулюванні є ярлики:“командний гравець”, “залучений”, “доросла позиція”, “готовність рости”.І головне — не можна обговорити умови:ресурс;строки;пріоритети;допомогу;компенсацію.Тобі просто дають “вибір”.Як у меню з двома стравами:працюєш понаднормово або ти поганий співробітник.6️⃣ Що робитиНе сперечатися з формою.Прояснювати суть.— Я правильно розумію, що в обох варіантах я беру цю задачу?— Якщо беру, що знімаємо з мого навантаження?— Які строки, ресурси й пріоритети?— Можна відмовитися без наслідків?Останнє питання швидко показує: це вибір чи декорація.7️⃣ Якщо ти керівник, але задача справді горитьНе маскуй тиск під вибір.Краще прямо:— Ситуація складна. Мені потрібна твоя допомога.— Хочу, щоб ти взяв цю задачу. Давай подивимось, що зняти з поточного навантаження.— Прохання незручне, тому одразу обговорімо умови.Оце вже управління.Бо керівник не ховається за псевдо-вибір.Він говорить про потребу, визнає обмеження і домовляється.8️⃣ Чи було в тебе таке?Тобі давали “вибір”, де обирати було нічого?Чи ти сам колись так формулював задачі як керівник?__________________Курс-практикум для керівників - це місце зустрічі адекватних людей, яки прагнуть розвитку та ефективності.Пиши в особисті (@sdurdyiev) - поділюся деталями.
Карго-культ керівників. Або остров'яни та Ілон Маск)Чули про карго-культ?Якщо коротко - під час Другої світової війни на островах в океані з'явилися американці (військові). Майже всю провізію та обладнання їм доставляли літаками. Острів'яни подивилися на це все. Покумекали. Та зрозуміли - якщо робити все те саме, то з неба буде падати їжа та інші ніштяки.Стали будувати аеродроми, ходити строєм, віддавати честь - як могли. Але їжа не з'явилася. Жерці казали: "Ми щось не так робимо - треба краще крокувати = виконувати ритуал".Приїхали вчені - побачили цей безлад: люди не працюють, тільки крокують та будують макети літаків. І вже знаходяться на межі вимирання. Замовили їм гуманітарку, і "О, диво! — Спрацювало, з неба падає їжа. Треба продовжувати!"До чого тут Ілон Маск?Знаю багатьох керівників, які намагаються рівнятися на Маска, Джобса, Безоса, Гейтса...Читають про них, дивляться відео, проходять курси, щоб зрозуміти, як вони мислять, та досягти таких самих результатів.Нічого не виходить. А інфобіз-жерці підливають олії до вогню: "Ти не так робиш, приходь - розповім, як треба!"А, коли спрацьовує 1 на мільйон, кричать: «Ось, дивіться! Працює!»До чого я.При всій повазі до тебе, мій любий керівнику - ти жодного разу не Стів Джобс і не Ілон Маск... І ніколи ними не станеш. Кожного з відомих людей сформував шлях, яким він пройшов.Джобс — здавав пляшки та мандрував.Гейтс — мав забезпечених батьків та зв'язки.Безос — отримував високу зарплату та 250 тис. інвестицій від сім'ї.Маск — працював як емігрант у Канаді та був готовий ризикувати останнім центом. + Кажуть, що батя підкинув 28 тис. на старт.І жоден з них не будував свою кар'єру під виття сирен та гул шахедів в українській компанії.Стали б вони тими, ким стали, якби виросли в Одесі, Дніпрі чи Львові? Риторичне питання.)А ти - це ти! Тут і зараз!Єдине, що ти можеш зробити, - це створити культ себе, розвивати свої сильні сторони та компенсувати слабкі через підлеглих. Працювати над реальними задачами та розвиватися.На курсі-практикумі для керівників ми не розбираємо, як “мислити як Маск”.Ми розбираємо значно корисніше: як керувати саме у твоєму контексті — з твоїми людьми, ресурсами, хаосом, сильними й слабкими сторонами.Якщо актуально — напиши в особисті (@sdurdyiev). Розповім деталі.
"Що, знову створюєш вітер?"Так говорив мені один із керівників, коли бачив, що я черговий раз проходив повз його кабінет.Бачили цю хохму: Як поводити себе на роботі, щоб усі думали, що ти капець який зайнятий?Один із пунктів був: Ходити швидко офісом із напруженим обличчям.Користувалися цим? Я — так)Проблема в тому, що часто такою імітацією займаються цілі відділи.Якщо їх запитати, чим вони зайняті, можна почути:“Ми забезпечуємо якісну взаємодію між підрозділами”.“Ми підтримуємо операційну ефективність”.“Ми створюємо умови для розвитку бізнесу”.Що, ..лять?Як копнути, то всі чимось зайняті:Хтось постійно створює процесихтось не вилазить із зустрічейхтось гасить пожежі (які сам же й створив)Але якщо запитати: яка мета існування нашого відділу? Який ми побачимо результат?Відбувається зависання. Зі скрипом таке. Можна почути, як скрипить старий модем.Думаєте, вони злодії та тунеядці?Ні...Просто сама система не дала їм відповіді на це питання.Почитайте вакансії.Якось одна дуже солідна компанія пропонувала мені роботу. Цитую: "необхідно перформити навчання".На моє питання: "Що конкретно ви маєте на увазі та яка мета?"Почув: "Дякую, ви нам не підходите!"Якщо керівник не доносить до своєї команди мету, кожен учасник формулює її самостійно. Зрозумілу лише йому самому:Робити, що скажутьАби не прилетілоЩоб керівник був задоволенийВсе написано в посадовій інструкції...Формально всі працюють.Фактично компанія втрачає гроші.Системне мислення керівника починається не з нової CRM, не з OKR і не з чергової стратегічної сесії.Воно починається з чесної відповіді на просте питання:“Який результат має існувати завдяки нашому відділу?”Так, іноді й СЕО не розуміє, навіщо компанії твій відділ. Але є ти - керівник. Як ти скажеш, так і буде.Якщо ти не сформулюєш результат, команда буде оптимізувати все що завгодно.Спробуй сьогодні запитати команду: який головний результат нашого відділу?Якщо у відповідь буде тиша або набір красивих слів — це твоя точка входу в нормальне управління.Саме з такими ситуаціями ми працюємо на моєму курсі-практикумі для керівників: як формулювати цілі, домовлятися про результат і прибирати імітацію там, де має бути відповідальність.Цікаво? Пиши в особисті (@sdurdyiev) - розповім деталі.
#Час_питань_керівнику У регіональному відділі продажів керівникам спускають новий план: кожен менеджер має продавати більше додаткових продуктів чинним клієнтам. Формально ціль звучить логічно: “поглибити роботу з базою”. Але план настільки високий, що більшість менеджерів не бачить реального способу виконати його чесно.Керівник групи щотижня чує від людей: “Клієнтам це не потрібно”, “Ми вже всім запропонували”, “Так ми почнемо дратувати базу”. Але зверху відповідь одна: “Шукайте можливості, а не виправдання”.Через місяць результати раптово зростають. У звітах усе красиво. Але керівник помічає дивні речі: клієнти починають скаржитися, частина продажів швидко скасовується, менеджери уникають конкретних пояснень, як саме вони досягли плану.Питання:На якому етапі нормальна управлінська вимога перетворилася на ризиковану систему тиску?Що мав би зробити керівник середньої ланки, коли побачив, що план не стикується з реальністю?Які метрики треба було додати, щоб люди не гнали “продажі заради продажів”?P.S. кейс на основі: Wells Fargo — мільйони рахунків відкривалися без згоди клієнтів через агресивні продажні цілі; у 2020 році банк погодився сплатити $3 млрд для врегулювання кримінальних і цивільних розслідувань.
TGLIST.COM.UA
