Якщо працівник працює тільки “щоб не зняли бронь”, проблема не лише в ньому."От як їх мотивувати? Ми людям надаємо бронь, а вони потім забивають на роботу і роблять мінімально необхідне, щоб їх не звільнили й не зняли бронювання."Хочу обговорити з вами реальний запит від учасника курсу-практикуму.Зрозуміло, що традиційне "ми ж сімʼя!", "все заради на перемоги" - тут не спрацює.Ми зараз не розглядаємо людей, які дійсно роблять свою справу заради перемоги — честь їм та хвала!Згідно з чинним законодавством, їх так просто не звільниш. А класична нематеріальна мотивація тут не працює. Тож відкладаємо "любов до компанії" вбік.Вмикаємо не “доброго мотиватора”, а нудного адміністратора.Того самого, який псує хаос документами, правилами й фіксацією.І укладаємо дорослу угоду:Компанія забезпечує робоче місце, оплату і можливість бронювання.Працівник забезпечує конкретний результат на своїй посаді.Якщо результат є — є стабільність і додаткова винагорода.Якщо результату немає — це фіксується як невиконання трудових обов’язків.Тримаємо в голові, що бронювання може бути анульоване через звільнення з підприємства (звісно, в межах закону).Бронювання — не батіг і не привілей. Це відповідальність. Для компанії — не маніпулювати. Для працівника — виконувати функцію, заради якої ця посада є важливою.Що може зробити компанія та керівник:- Оновити посадові інструкції.- Ввести карту відповідальності для кожної ролі.- Прописати мінімальні стандарти виконання роботи.- Ввести щотижневий облік задач.- Описати правила преміювання.- Фіксувати невиконання задач письмово.- Запитувати пояснення при системних провалах.- Не платити премію “за присутність”.Точно не варто погрожувати на кшталт:“Не будеш працювати — знімемо бронь”.Краще донести думку, що бронювання пов’язане з тим, що посада є важливою для роботи компанії. Тому ми маємо бачити не присутність у штаті, а виконання функції.Якщо це виробництво, то формула співпраці буде такою:норма → якість → виробіток → оплата.Для офісних співробітників:функція → відповідальність → задача → строки → якість → вплив на процес → винагорода.Система має відповідати на 5 простих питань:- за що людина відповідає; - який результат має бути на виході; - як і коли це вимірюється; - де фіксується виконання; - що відбувається, якщо стандарт системно не виконується.А потім із завзятістю бюрократа відстежуємо всі ці показники.Для відповідальних працівників це спрацює як мотивація — бо все чітко, прозоро та справедливо.Для "пасажирів" — це спрацює як стимул. Бо все чітко, прозоро та справедливо.Що ти думаєш з цього приводу? Поділитися досвідом у коментарях.P.S. Саме такі кейси ми й розбираємо на курсі-практикумі для керівників — шукаємо рішення для складних кейсів, з якими керівники стикаються у своїй роботі.Якщо хочеш потрапити на наступний потік — напиши в особисті.