Якщо ви заходите в свята з думкою “нарешті трешак закінчиться” — у мене погані новини.Само не закінчиться.У когось нові очікування:- Нарешті все закінчиться- Наступного року буде краще- Все само собою розсмокчеться...Користі від таких очікувань "кіт наплакав".Як каже класик: "Не варто очікувати іншого результату, якщо ти робиш все те саме!"Тож у нас, керівників, по суті три варіанти дій:1. Залишити все як є. І завтра буде так, як було вчора.2. Почати втілювати зміни. Викинути процеси, які не працюють. Допиляти ті, які мають бути.3. Дозволити команді самостійно прикрасити кабінет до свят. Втілити надію, що вони хоч на щось можуть вплинути.Особисто я застосовував третій варіант від безвихіддя. Коли зміни блокувалися на вищому рівні. Та я не знав про інструменти впливу.З ними — завжди був другий варіант.На мою думку, це найкращий подарунок команді до Різдва та Нового Року.Бачиш фігню. Можеш змінити — зміни!- Визначте чіткі цілі та очікуваний результат на новий рік.- Домовтеся про нові правила комунікації. В тому числі на свята та вихідні.- Створіть систему яка буде працювати, навіть без вашого втручання.Який варіант подарунка оберете ви?До речі, якщо цікаво дізнатись про інструменти впливу — пишіть. Поговоримо!P.S. З Різдвом Вас!!!
Найчастіше "сюрпризи" зʼявляються не тому, що люди "туплять".А тому, що керівники грають у темну.Налагоджений процес ≠ бюрократія. По суті це побутова психотерапія для команди: менше тривоги, менше хаосу, менше «ой, ми думали, ти…».Читай: "гарний процес" = Турбота.Бюрократія — це коли у вас сім погоджень на встановлення ялинки, але немає відповідального за гірлянду. По факту: протокол є — вогників немає!Що можна покласти під ялинку своїй команді?Прозорість.Відповіді на питання:- Хто за що відповідає (не «ми всі», а конкретні прізвища/ролі).- Критерії “готово” (щоб “майже зробив” не перетворювалось на “ми це доробляємо третій тиждень”).- Хто приймає рішення, а не 5 кіл пекла з погодженнями.- Одна точка правди, а не 12 чатів і “останній файл _фінал2_новий_точноостанній”.Легкий тест на адекватність:Якщо для простого рішення вам потрібна нарада, табличка, узгодження і ще один «короткий міт» — це корпоративний квест. Тест провалено)Зізнавайтесь, де у вас найбільше "сюрпризів"? В процесах, задачах, дедлайнах, відповідальності?..Якщо читаєш і розумієш, що забагато всього та "фіг виправиш" - заходь на курс-практикум для керівників у наступному році. Розберемось що до чого)
Передноворічний тиждень забитий зустрічами так, наче планується запуск ракети.І найгірше не те що мітингів багато. А те, що вони майже всі ні про що."Колеги, зустрінемось, щоб обговорити зменшення кількості зустрічей!"Наче й смішно. Але хочеться плакати.Ось вам кілька різдвяних рекомендацій.1. Якщо зустріч можна замінити одним реченням — так і зробіть. Це буде як різдвяне диво.2. Нема agenda — нема зустрічі.- Що вирішуємо- Яка інформація потрібна- Що буде результатомЦе елементарне правило гігієни.3. Правило 25 хв. на зустрічНі 30, ані 60. 25 хв. поки мозок працює.4. Правило 2 хв. на того, хто говорить.Вчимося формулювати свої думки стисло та по суті.Немає більшого покарання, ніж пів години слухати історію ні про що.5. Закриваємо мітинг простим правилом: “рішення / власник / дедлайн”В кінці кожного мітингу (навіть 10-хвилинного) має з’явитись ось це:- Рішення: що робимо / що не робимо- Власник: хто відповідальний- Дедлайн: коли самеБез цього мітинг — це колективна медитація на тему “ми щось обговорили”. І маленький лайфхак перед святами:Якщо “рішення” звучить як “давайте повернемось після свят” — вас підманули. Мітинг можна було не робити.Готові подарувати такі мітинги своїй команді? Чи чогось не вистачає?
Наприкінці року керівники стають передбачуваними. 🎯Не тому, що “всі однакові”.А тому, що рік закривається 📅, ресурсу менше 🔋, шуму більше 🔊, а чеклістів — як снігу ❄️✅Подивіться, може когось впізнаєте 👀👇“Пʼяний пожежник” 🔥🥴– “План був?”– “Був. Але тепер горить інше.”Живе в мітингах 📞, гасить все руками 🧯🙌, делегує тільки паніку 😵💫 і не розуміє, як сюди потрапив 🚪😅“Шаман-фіфтідоляр” 🧙♂️💸📊Танцює з бубном навколо Excel 🥁📈. Викликає цифри 🔮 і шепоче:“Хай хоч щось зійдеться до п’ятниці…” 🙏😬“Санта-делегатор” 🎅📦Раптом згадує про делегування 💡.Правда, делегує все й одразу 🎁🎁🎁.І бажано “на вчора” ⏪⌛“Панікер під ялинкою” 🎄😰Контролює кожну дрібницю 🔍.Навіть те, що не має значення. Особливо те, що не має значення 🤏😅Бо так спокійніше 🧘♂️ (ні) 😬“Олаф-оптиміст” ☃️✨“Командо, ми майже на фініші! Ще трішки!” 🏁💪(Команда працює, але подумки уже в січні 🗓️🫠)“Керівник-невидимка” 🫥У грудні зникає 🏃♂️💨Бо “стратегія”, “підбиття підсумків”, “зустрічі” 🧾📌🤝Команда працює, як може 🧑💻, а потім в січні отримує “розбір польотів” 🛬😅“Реаліст” 🧠🗣️Єдиний, хто каже правду ✅:“У нас два варіанти: або робимо нормально, або швидко. Разом не вийде.” ⚖️І це чомусь звучить як токсичність ☣️, хоча це… реальність 😌Усіх цих людей можна зрозуміти 🤝Грудень — не про ідеальний менеджмент. Він про пріоритети 🎯❄️Якщо коротко, що реально рятує 🛟:- один фокус на 2–3 найважливіші результати (не на 23) 🎯- чесні домовленості про “що не робимо” 🚫✅- нормальне делегування (не “на тобі все”) 🧩🙌І маленьке завдання 📝:👉 Тегніть у коментарях колегу, якого впізнали 😄А може й себе))) 😅🙈
Після 35–40 розвиток перестає бути головним мотиватором. Хоч як це неприємно звучить.Не «місія». Не «стати кращою версією себе». І навіть не «цікава команда».Тебе мотивує інше запитання: «А я ще не зламався?»Виклик собі. Без романтики.Але є те, про що не люблять говорити в LinkedIn. Твій досвід — дорогий. І він вимагає компенсації.Тому ти: - відмовляєшся від «крутих стартапів»- не йдеш у «надзвичайно ефективні команди»- не хочеш бути найбільш вичавленим гвинтиком у дуже красивій системіБо бути найнещасливішим у найкращій команді — це не про амбіції. Це про дурість.І так, у цей момент:- гроші часто важать більше за ідеї- стабільність перемагає «вау-задачі»- «броня» або сім’я — не виправдання, а реальні обмеження- а розмови про мотивацію звучать як знущанняНайбільша брехня менеджменту — що дорослих людей можна надихнути слайдами.Насправді дорослих людей цікавить:- чи не зламають їх остаточно- чи поважають їхній досвід- і чи не доведеться знову доводити, що вони «ще щось можуть»Саме про це мій курс-практикум. Не про «заряд». А про тверезі рішення керівників у реальному житті: коли хочеться і виклику, і грошей, і не згоріти до попелу.Якщо ти керівник, який втомився робити вигляд, що «все ще заряджений» —курс-практикум якраз про це.А тепер неприємне питання: ти зараз обираєш розвиток — чи просто менш болісний спосіб вижити?
Корпоративи, які мене здивували.Історії когнітивного дисонансу 🤔Одразу скажу: допис несерйозний.Без моралей і правильних відповідей.Просто кілька спостережень з життя.Компанії називати не буду — але історії реальні.Розкажу про два випадки, які добре запамʼяталися.1. «Коли понти дорожчі за гроші» 🎭Компанія — лідер ринку у своїй ніші.Багато людей.Представництва майже всюди.Хочуть робити «красиво».Але грошей постійно не вистачає.Інвестиції шукають регулярно.Про фінансовий стан добре говорять зарплати — вони низькі.Зате все по-білому.І от — корпоратив на всю країну.Мюзик-хол.Відомі зірки.Звозять весь персонал.Спочатку все чинно й пристойно.Але алкоголю було забагато 🍾Закінчилось тим, що пʼяні люди буквально виповзали з холу,а з кишень у кожного стирчали пляшки, взяті «про запас».Що я виніс із цієї історії?Те, що я не люблю корпоративи.І пляшку шампанського 🥂2. «Народ вимагає свята» 🎉Інша компанія.Теж відома на всю країну.Вже йде повномасштабна.Грошей не вистачає.Справи йдуть так собі.Компанія намагається це не афішувати,але, як відомо, кота в мішку не сховаєш —усі все розуміють.Роблять невелике святкування для офісуі відпускають людей раніше.І тут починається:— Як це — без корпоративу?— Тоді зробимо все самі.Люди діляться на групи.Кожна шукає приміщення.Скидаються грошима 💸Далі — за стандартним сценарієм:святкові сукні,пʼяні танці,і трохи мінус до репутації.Що я виніс із цього разу?Нічого — я туди не пішов.Я ж не люблю корпоративи.Просто витратив гроші на дружину ❤️Про що я насправді.Корпоратив майже ніколи не є проблемою сам по собі.Він просто дуже добре показує,що в компанії зараз важливіше за все інше.Якщо вам подобається — все ок.Якщо ви бачите в цьому користь — теж ок.У всіх інших випадках —я інтроверт 🧠
У більшості компаній я бачу один і той самий підхід: «Щоб не було хаосу — давайте пропишемо чіткі посадові інструкції».І прописують. На 3–5 сторінок. З пунктами, підпунктами й дрібним шрифтом.Формально — порядок. По факту — параліч відповідальності.Посадова інструкція відповідає лише на одне питання: «Що я зобов’язаний робити, щоб до мене не було претензій?»Вона не відповідає на інші, значно важливіші:- Навіщо взагалі існує ця роль?- Який результат вважається успіхом?- Що має з’явитися завдяки цій людині?- За що їй насправді платять гроші?Тому й виникають фрази:- «Цього немає в посадовій» - «Ми тебе не просили» - «Це не моя зона відповідальності»І всі формально праві. А бізнес — ні.А тепер інший підхід. Рідкісний, але значно ефективніший.Не “посадові обовʼязки”, а місія ролі і очікуваний результат. Або простіше — продукт ролі.Не «що ти робиш», а:- що повинно працювати краще завдяки тобі- що має змінитися, якщо тебе замінити на порожній стілець- який вимірюваний результат ти приносиш системіНаприклад:Project manager — не «веде проєкти», а забезпечує передбачуваність, контроль ризиків і дотримання термінів.Brand manager — не «працює з брендом», а формує цілісний образ, який допомагає продавати і відрізнятися.Керівник — не «керує людьми», а створює середовище, де команда дає результат без постійного тиску.Тут уже складно сказати: «Мене про це не просили».Бо ти або даєш продукт ролі — або ні.І найцікавіше.Такий підхід: - лякає слабких керівників- дратує тих, хто звик ховатися за пунктами- але команда різко дорослішаєБо зникає магія посад. І з’являється розмова про реальну цінність.Питання до вас👇 У ваших компаніях ролі описані через:перелік обовʼязків чи через очікуваний результат?І що з цього реально працює, а не красиво виглядає в документах?P.S. Доповнюю програму курсу-практикуму для керівника новими фішками. Вийде дуже смачно. Але тс-с-с. Нікому не кажіть.
Табличка з посадою ≠ компетентність.І чим більша компанія — тим частіше це видно.Саме такий висновок я зробив за 600+ навчаньЧасто Progect-manager не знає що таке матриця ризиків та мапа стейкхолдерів.Brand-manager плутає архетип бренду з «тон оф войс».Категорійний менеджер не може відрізнити трафікоутворюючий товар від маржинального.А керівник щиро вважає, що його людей мотивують лише гроші.Не компетентні злодії скажете ви!І так й ні.З одного боку — це некомпетентність.З іншого — від них цього й не вимагають.- Просто хочу, щоб ти вів десять проєктів одночасно!- Просто організуй нам трафік!- Нам потрібно збільшити маржу!- Розберись там якось зі своїми людьми!Жодних критеріїв чи рамок.І вони роблять. Роблять те що від них вимагають.Яке ТЗ такай й результат.Найгірше починається тоді, коли з’являються чіткі посадові інструкції.СЕО або власник прикриваються ними, щоб менше платити: "Ми тебе не просили це робити!"Співробітники кажуть: "Мені за це не платять! Цього немає в посадовій!"Система замикається: "Чого такі дурні? Бо бідні! А чого бідні? Бо дурні!"Добре це чи погано? Когось це влаштовує. Тобто все норм.Когось ні.Тут має вийти "капітан очевидність" та крикнути: "Хлопці та дівчата вихід є! Ходімо, я покажу!"Так, він є. Але ніт. Я вам його не покажу) Принаймні сьогодні.Краще ви скажіть: Бачили такі відносини в компаніях? Як намагалися змінити? Що з цього вийшло?
П’ятниця — ідеальний день, щоб чесно визнати одну неприємну річ.90% керівників думають, що проблема — в людях. А вона — в них самих.Наприкінці тижня це особливо видно.Коли керівник каже: — «Люди не беруть відповідальність» — «Команда пасивна» — «Ніхто не думає наперед»часто це не про людей. Це про управління, яке втомилось разом із керівником.Бо якщо протягом тижня: — рішення відкладаються «до понеділка»— правила змінюються залежно від настрою— контроль то з’являється, то зникає— відповідальність ніде не зафіксованаТо в п’ятницю команда робить простий висновок: краще нічого не ініціювати і просто дожити до вихідних.І це не саботаж. Це адаптація.На тренінгах ми майже ніколи не починаємо з мотивації. Ми починаємо з бачення керівника:— де він сам уникає рішень— що дозволяє «проковтнути»— що відкладає тижнямиІ тільки після цього поведінка людей починає змінюватись.П’ятниця — хороший момент не для самобичування. А для чесного управлінського підсумку.Команда — не проблема. Проблема — в управлінських звичках.Питання вам у кінець тижня: яку свою управлінську звичку ви знову відклали “на понеділок”?
Офісне диво: я їм кажу, що зробити, а вони не роблять... 🤦♂️Неочікуваний інсайт від учасників курсу-практикуму.Як це виглядає: "ставиться" задача. Через якийсь час керівник згадує про неї. Йде перевіряти. А нічого не зроблено. 🫠У відповідь чують:— Я забув! 😶— Я не зрозумів, що саме потрібно зробити! 🤷♂️— Я думав, що це до кінця місяця... 🗓️І моє улюблене:— Я думав, що то риторичне питання! 🙃Чому так відбувається? 🤔Питання: як саме поставлена задача? Скоріше за все, чогось не вистачило.Пріоритетів, термінів, деталей... 🧩А ще буває так, що підлеглий не зрозумів суті задачі, але не перепитав — бо що про мене подумають? 😬У будь-якому випадку маємо згаяний час та невиконану задачу. ⏳Як зазвичай керівники перевіряють, чи зрозуміла задача?— Зрозумів, що треба зробити?— Ага… 😐Я колись сам ставив задачі так само. Потім дивувався: невже навколо мене самі дурні? Невже не можна зробити нормально?.. 🤯Поки не допетрав, що справа в мені. 😅Тож ловіть лайфхак, який збереже вам купу нервів та часу. 🧘♂️Після того, як поставили задачу, проговорюємо словами через рот (це важливо):— Розкажи своїми словами, що саме потрібно зробити? 🗣️Особисто я такий підхід називаю "Синхронізація" — але це банальний початковий вид контролю. 🔄Тут теж є нюанси, не всім підходить та не у всіх випадках. Але більш детально про це будемо говорити на курсі-практикумі для керівників. 🎓
TGLIST.COM.UA
