Стаття Business Insider: Microsoft перебудовує HR для 220000 співробітників і прямо визнає, що старі моделі більше не витримують темп змінBusiness Insider отримав внутрішній меморандум від Chief People Officer Емі Коулман, яка очолила HR у 2025 році після звільнення 2000 співробітників з низькою ефективністю і переходу компанії до жорсткішого підходу до оцінки результатів. Матеріал базується на цьому листі та описує нову структуру функції.Ключова зміна це відмова від моделі стабільності на користь моделі адаптивності. Коулман пише, що швидкість змін перевищує можливості поточної операційної моделі і HR має масштабувати адаптивність і задавати новий темп для бізнесу.HR перебудували навколо бізнес-функцій і швидкості прийняття рішень. Всі команди HR для інженерних напрямів об’єднали під одного лідера щоб синхронізуватись із продуктовими пріоритетами і напрямами штучного інтелекту.Аналітику персоналу інтегрували в досвід співробітника щоб скоротити шлях від даних до рішень. Ідея проста дані одразу впливають на досвід співробітника і рішення менеджера замість існування як окрема функція.Компенсації і пільги винесли в окрему вертикаль загальної винагороди з акцентом на глобальні програми, справедливість оплати і диференційовану винагороду під різні бізнеси. Це пов’язують із культурою високої ефективності.Підбір персоналу піднімають на рівень стратегічної функції з окремим лідером. У внутрішньому листі до всієї компанії сказано, що здатність наймати найкращих у моменті визначає конкурентоспроможність бізнесу.Окремо створюють команду прискорення розвитку співробітників яка об’єднує перекваліфікацію, планування прискорення розвитку талантів і внутрішнє переміщення співробітників. Фокус на швидкому перерозподілі людей і роботі в моделі людина плюс цифровий агент.Функцію культури та інклюзії інтегрують у People & Culture і знімають ізольованість теми різноманіття. Паралельно змінюється лідер цієї функції і частина топ HR-команди йде з компанії.Функції розвитку об’єднують в один блок щоб прискорити розвиток менеджерів і побудову наступності в умовах швидких змін.Для мене тут головне логіка. Microsoft збирає HR навколо швидкості, продукту і навичок, замість фокусу на процесах чи допомагає ваш HR бізнесу рухатись швидше сьогодні.Стаття: https://www.businessinsider.com/microsoft-makes-sweeping-overhaul-of-hr-organization-internal-memo-shows-2026-3
Звіт HC Thinker: понад 60% українських компаній перейшли на гібридну або дистанційну роботу, близько 50% використовують аутсорсинг, при цьому 72.1% людей у світі працездатного віку працюють, а глобальне безробіття становить 4.9%Дослідження підготували в екосистемі HC Thinker. Авторки залучили близько 35 HR, консультантів і менеджерів та провели 6 фокус груп по різних блоках трендів, від демографії до лідерства.Тренд 1. Демографія та ринок праці. У світі 4.9% людей хочуть працювати і не мають роботи, 72.1% працездатного населення фактично працюють, 13% молоді залишаються безробітними. В Україні це накладається на міграцію, мобілізацію і скорочення працездатного населення, тому компанії зміщують фокус у розвиток внутрішніх талантів.Тренд 2. Навички та штучний інтелект. Бізнес переходить до skills based економіки, автоматизує процеси і впроваджує AI у ключові ролі. Зростає попит на data literacy, human skills і спеціалістів, які працюють з AI, при цьому частина людей ризикує втратити зайнятість через відсутність навчання.Тренд 3. Стани та довіра. Команди працюють на межі можливостей, а невизначеність створює втому від прийняття рішень. Запит на сенс роботи зростає, і співробітники хочуть бачити зв’язок між зусиллями та результатом, що прямо впливає на довіру і залученість.Тренд 4. Персоналізація та інклюзивність. Компанії інтегрують ветеранів, людей з різних соціальних груп і розвивають інклюзивні підходи. Це дає доступ до ширшого пулу талантів і підсилює ефективність через кращий дизайн роботи і взаємодії.Тренд 5. Гнучкість та екосистеми. Понад 60% компаній вже працюють у гібридному або дистанційному форматі, близько 50% використовують аутсорсинг і партнерські моделі. Гнучкість стає базою для побудови організацій і масштабування бізнесу.Тренд 6. Лідерство та управління. Люди очікують від лідерів чесності, підтримки і здатності працювати з невизначеністю. Зростає роль емоційної стабільності, розвитку довіри і здатності команд адаптуватися до змін.Я бачу тут чіткий сигнал для HR про зміну фокусу з процесів на системне управління спроможностями і станом людей. Який із цих трендів вже реально вплинув на ваші рішення цього року?#ТопЗвіти2026 #Reports_аналіз
30–40% користувачів Alibaba.com вже працюють як соло-підприємці завдяки AI-агентамМатеріал базується на коментарях президента Alibaba.com Куо Чжана для Business Insider і даних самої платформи. Йдеться про реальне використання AI-агентів у щоденних бізнес-операціях тисяч підприємців, а не експериментальні кейси.Alibaba говорить, що 30–40% користувачів платформи це соло-підприємці, які будують бізнес без команди. Це стало можливим через AI-агентів, які беруть на себе операційні задачі і дозволяють одній людині керувати повноцінним e-commerce процесом.AI-агенти працюють як помічники і закривають рутину. Вони самі створюють лістинги товарів, відповідають клієнтам і допомагають з податковими процесами. Alibaba окремо підкреслює, що ключова цінність полягає у спрощенні складних задач для масового користувача.Паралельно формується інфраструктура під цей тренд. Китайські міста активно залучають такі мікробізнеси і пропонують безкоштовне житло, офіси і субсидії до 720 000 доларів. Це вже економічна стратегія розвитку підприємництва нового типу.Alibaba також бачить різницю між ринками. У США і Європі цей тренд рухається повільніше через нижчу обізнаність і менше використання інструментів типу OpenClaw, який у Китаї вже масово застосовують навіть для складних сценаріїв як трейдинг чи підбір партнерів.Для HR це сигнал про зміну підходу до ролей і команд. Якщо одна людина з AI закриває функції кількох позицій, компаніям доведеться переглянути підходи до найму, структури команд і оцінки результатів.Питання в тому, скільки людей реально потрібно для результату вже зараз?Стаття: https://www.perplexity.ai/page/alibaba-says-ai-agents-fuel-on-gwclYW6VQKuj9hhKodRkqg?fbclid=IwY2xjawQ69U5leHRuA2FlbQIxMABicmlkETE2eWxKcDJRaEkyNkYxWXFQc3J0YwZhcHBfaWQQMjIyMDM5MTc4ODIwMDg5MgABHg0O_05m0f1_pxt8xNYyJy9PElYt_AzTUPrPN8kWiTk-CsNk7LetVuRf0sDT_aem_5YwBsF4GZ39ijK-jDhD3Pw
40% білих комірців, які змінили роботу наприкінці 2025 року, погодились на зниження зарплати понад 10%Стаття Business Insider описує ситуацію на основі даних Revelio Labs і реального кейсу кандидата. Аналітики дослідили переходи білих комірців на ринку праці та порівняли рівень компенсацій після зміни роботи.Кейс Скотта задає тон всій статті. Після звільнення у 2023 році він подався на 1600 вакансій і пройшов 78 співбесід, перш ніж отримав офер. Він погодився на контракт техніка з падінням зарплати на 50% і на дві позиції нижче свого рівня senior manager.Це не поодинокий випадок, а системний тренд. Revelio Labs показує, що 40% тих, хто змінював роботу наприкінці 2025 року, втрачали більше 10% доходу. Це найвищий показник за останнє десятиліття.Ринок США при цьому виглядає "здоровим" лише на поверхні. Рівень безробіття тримається на 4.4%, але конкуренція різко зросла, вимоги до кандидатів піднялись, а кількість наймів зменшилась. У результаті люди довше залишаються без роботи і погоджуються на гірші умови.Автор також підсвічує ефект wage scarring. Це ситуація, коли людина після вимушеного даунгрейду довго не може повернутись до попереднього рівня доходу. Навіть коли Скотт отримує нові інтерв’ю і шанс на підвищення, жодна пропозиція не дотягує до його минулої зарплати.Окремий фактор тиску на ринок це скорочення і автоматизація. Компанії активніше використовують AI і зменшують кількість ролей, що ще більше підсилює конкуренцію серед кандидатів.Виглядає, що Роботодавець повертає контроль над умовами і компенсацією, а кандидат частіше приймає компроміси, які ще два роки тому не розглядав би. Питання в тому, як довго компанії зможуть утримувати людей, які заходять з пониженими очікуваннями по зарплаті.Стаття: https://www.businessinsider.com/employees-taking-pay-cuts-huge-numbers-2026-3
Гумор у команді не просто "розряджає атмосферу", а проходить чотири етапи і фактично визначає, хто “свій”, хто має вплив і як переживають стрес на роботіАвтори з Lancaster University у статті Taylor et al. проаналізували 23 якісних дослідження з різних країн і галузей через thematic synthesis підхід Thomas and Harden. У вибірці були як інтерв’ю, так і спостереження, включно з етнографією, а загалом відібрали 23 роботи з 3068 знайдених.Перший етап це входження в компанію. Гумор використовують ще на співбесіді як фільтр "свій чужий". Далі новачок через жарти вчиться правилам гри, тестує межі допустимого і навіть отримує зворотний зв’язок через підколки замість прямої критики.Другий етап це формування "племен". Гумор одночасно об’єднує і виключає. Він підсилює зв’язок всередині групи, але створює бар’єри між підрозділами, статями чи рівнями. Автори прямо пишуть, що гумор одночасно будує in-group і out-group.Третій етап це вплив. Працівники через гумор просувають ідеї, пом’якшують конфлікти і навіть ведуть переговори про зарплату. Менеджери використовують жарти, щоб підштовхнути продуктивність або нагадати про контроль, не переходячи в жорсткий тиск.Четвертий етап це "запобіжний клапан". У стресових ролях, як у медиків, рятувальників чи працівників похоронної сфери, гумор стає способом виживання. Він допомагає впоратись із травматичним досвідом і знизити емоційне навантаження.Ключова ідея статті в тому, що гумор це не один інструмент з однією функцією. Він одночасно будує довіру, розподіляє владу, навчає і захищає психіку.Я бачу тут практичний ризик для HR. Ми часто оцінюємо культуру через "легко чи важко працювати разом", але не дивимось, як саме жартують люди і кого ці жарти виключають. А це прямий маркер влади і безпеки в команді.Подивіться на свою команду. Ваш гумор більше об’єднує чи тихо виключає когось із гри?Стаття: https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/23294884211069966
Системний розвиток компетенцій працює коли навчання стає частиною правил гриКоли компанія вже визначила цільову модель поведінки, наступне завдання полягає в тому, щоб дати працівникам інструмент для розвитку цих компетенцій. Саме тут починається системна частина роботи з моделлю компетенцій.Навчання за компетенціями варто вшивати в оцінку діяльності. Працівник проходить самооцінку, керівник дає свою оцінку, далі відбувається обговорення і за підсумком обирається одна компетенція для розвитку на наступний період. Це дає основу для індивідуального плану розвитку і робить навчання обов’язковою частиною системи.Окремо важливо, щоб розвиток компетенцій був не разовим. Для цього потрібна база інструментів. Дистанційний курс, тренінг під індикатори саме вашої моделі компетенцій, внутрішні тренери, вебінари, додаткові матеріали, зворотний зв’язок від керівника. Коли це працює разом, у компанії з’являється єдина логіка розвитку поведінки.Сильний елемент у цій системі це зворотний зв’язок. Саме він допомагає працівнику побачити свої сильні сторони, зони розвитку і зрозуміти, яка поведінка дає результат. Для цього керівників потрібно окремо навчати, тому що без цієї навички розвиток компетенцій у командах не буде системним.Ще один важливий принцип полягає в тому, що дорослі розвиваються через практику. Тому навчання має підкріплюватися завданнями, проєктами, наставництвом і регулярною роботою керівника з працівником.Такий підхід до системного розвитку компетенцій ми розбираємо на сьомій лекції курсу Модель компетенцій, він допомагає перевести модель поведінки в реальний розвиток людей і вбудувати це в щоденну практику компанії.
AI не скорочує роботу, а пересобирає її так, що компаніям потрібно більше людей з вищою цінністю для бізнесуАвтор матеріалу Джош Берсін, аналітик у сфері HR і технологій, опублікував статтю 26 березня 2026 року. Це не власне дослідження, а аналітична колонка, де він спирається на ринкові дані Draup і Lightcast, на приклад відкритих вакансій OpenAI, на дослідження Anthropic про вплив ШІ на працю, а також на медичні публікації про діагностичну візуалізацію. Ключова логіка автора проста: ШІ прибирає окремі завдання, але не прибирає потребу людини створювати цінність. Приклад 1. РозробникиБерсін починає з розробки, бо це одна з найбільш автоматизованих сфер. За його оцінкою, у проєктуванні, написанні, тестуванні, підтримці та інтеграції програмного забезпечення зайнято близько 4 відсотків до 6 відсотків усієї робочої сили. При цьому він прямо сперечається з висновком Anthropic, де йдеться про дуже високий рівень потенційної автоматизації завдань мовними моделями. Берсін нагадує, що реальна робота інженера це не лише код, а ще розуміння бізнес процесів, архітектура, уточнення сценаріїв використання і побудова тестового середовища. Головний аргумент тут не в тому, що ШІ нічого не змінює. Навпаки, зміни великі, але вони йдуть через зміст ролі. За даними Draup і Lightcast, кількість вакансій у програмній інженерії загалом не обвалилася. Берсін додає ще один показовий маркер: на момент публікації статті в OpenAI було близько 650 відкритих вакансій, пов’язаних із програмною інженерією та суміжними напрямами. Що реально зникає? Насамперед робота нижчої складності у кодуванні, тестуванні та контролі якості. Що зростає? Ролі на кшталт фахівця з повного циклу AI, інженера генеративного ШІ та продуктового інженера AI і машинного навчання. Тобто ринок не зменшується, а дорожчає і ускладнюється. Автор також пише, що зарплати розробників за останній рік зросли більш ніж на 15 відсотків, а за 15 років більш ніж подвоїлися. Приклад 2. Медична візуалізаціяДругий сильний кейс це рентгенологи та спеціалісти з медичної діагностики. Колись економісти припускали, що цифрова візуалізація й алгоритми аналізу знімків зроблять частину цих професій зайвими. Але Берсін показує інший сценарій: за даними Lightcast кількість вакансій у сфері медичної візуалізації та діагностики рік до року зросла на 35%. Далі він посилається на наукову статтю про зміну навантаження в радіології за 2010–2020 роки. У дослідженні на базі університетської лікарні в Польщі порівнювали обсяги КТ, рентгену та ультразвукових обстежень. Кількість КТ майже подвоїлася, з 87,4 до 155,7 на 1000 пацієнтів, ультразвуку теж майже подвоїлася, з 52,1 до 86,5, тоді як рентген знизився з 115,1 до 96,9. Висновок авторів дослідження та Берсіна збігається: технологія підвищує продуктивність, здешевлює послугу і запускає нову хвилю попиту, а не прибирає людей із процесу. Ще одна важлива зміна стосується навичок. У медичній візуалізації більше цінується не лише технічна робота із зображенням, а й управління даними, комунікація з пацієнтом, координація процесу і робота в ширшому клінічному контексті. По суті, роль теж стає більш комплексною. Берсін називає це ефектом superworker, тобто ситуацією, коли людина разом із технологією працює на вищому рівні продуктивності та цінності. Його теза не в тому, що болю не буде. Він визнає, що рутинні завдання й частина звичних ролей зникають. Але натомість виникають нові ролі, нові набори навичок, вища швидкість роботи і вищі очікування до якості людського внеску. Для HR тут практичний висновок дуже приземлений. Питання вже не в тому, чи замінить ШІ людей. Питання в тому, які задачі всередині ролі дешевшають, які дорожчають, які навички переходять у базовий рівень, а які стають критично дефіцитними. Саме на цьому місці зараз варто переглядати профілі посад, моделі розвитку, оплату і внутрішню мобільність.Я б ще додала для HR одну незручну думку. Найбільший ризик сьогодні не в автоматизації як такій, а в тому, що компанія залишить старі ролі зі старими вимогами в новій реальності. У такому випадку програє і бізнес, і люди.Джерело
HR-система як основа результатуНайпершою темою у курсі HR Business Partner розбираємо те, без чого складно створити довгострокову цінність HR функції для бізнесу. Це HR-система.Коли в компанії немає зрозумілих правил по плануванню, підбору, адаптації, постановці цілей, навчанню, мотивації та завершенню співпраці, усі ці процеси все одно відбуваються. Але відбуваються хаотично, через різні підходи різних керівників, з внутрішньою несправедливістю, додатковими витратами і нестабільним результатом.Саме тому результат в управлінні людським капіталом формується не окремими діями HR чи менеджменту. Його формує система, правила і середовище, в якому людина проходить свій шлях в організації.У цій логіці HR-система потрібна для того, щоб поєднати дві задачі. Перша це результат для бізнесу. Друга це умови, в яких людина може довго зберігати продуктивність, розвиватися і залишатися в компанії.Ми також розбираємо, з яких процесів складається HR-система. Від планування і рекрутингу до адаптації, управління продуктивністю, навчання, розвитку, мотивації, корпоративної культури і завершення трудових відносин. Коли ці процеси пов’язані між собою, HR починає впливати на результат бізнесу через систему, а не через постійне гасіння окремих проблем. Саме з цього починається сильна роль HR Business Partner. З розуміння всієї системи, її логіки і цінності кожного процесу для компаніїБез розуміння HR-системи складно будувати рішення, які дають бізнесу прогнозований результат.
Дослідження Gallup: частка працівників, які «борються», зросла до 49% і вперше перевищила тих, хто «процвітає» на рівні 46%.МетодологіяGallup базується на щомісячних опитуваннях національної вибірки працюючих дорослих у США. Використовується індекс оцінки життя, який враховує поточну оцінку життя та очікування на майбутнє. Дані за 2026 рік порівнюються з динамікою попередніх років, включно з піковими значеннями 2022 року.Стан добробуту49% працівників перебувають у стані «боротьби», тоді як 46% «процвітають». Це перший випадок, коли негативна категорія переважає.Особливо різке падіння зафіксовано серед федеральних працівників. Частка тих, хто «процвітає», у цій групі знизилась у середньому на 12 в.п. порівняно з 2022 роком.ЗалученістьРівень залученості впав до 31%, що є мінімумом за останнє десятиліття.Gallup підкреслює прямий зв’язок між залученістю і загальним благополуччям. Менша залученість підсилює відчуття нестабільності і знижує оцінку життя.Сприйняття ринку праціЛише 28% працівників вважають, що зараз хороший час для пошуку якісної роботи. У середині 2022 року цей показник досягав 70%.Це різке падіння очікувань навіть попри відносно стабільні макропоказники.Поведінка працівників Понад половина працівників або активно шукають нову роботу, або принаймні стежать за вакансіями.Це формує ситуацію, коли люди залишаються в компаніях і паралельно тримають відкритими альтернативи.Зараз компанії працюють з працівниками, які фізично залишаються, але вже втратили відчуття розвитку і контролю.Фокус зміщується на відновлення залученості через зміст роботи, якість менеджменту і видимість можливостей всередині.Джерело: https://www.gallup.com/workplace/703280/worker-thriving-declines-job-market-pessimism-grows.aspx
8. Ринок талантів і перенавчання38% компаній роблять ставку на бренд роботодавця з образом AI forward, тобто показують кандидатам, що тут можна працювати з AI над більш цінними задачами. 26% змінюють критерії найму в бік AI грамотності та адаптивності, 15% створюють програми утримання для людей із високим рівнем AI компетентності. Щодо працівників, чиї ролі змінюються через AI, 40% обрали поступовий перехід із переведенням на задачі вищої цінності, 20% пропонують добровільне перенавчання, 19% покладаються радше на природне скорочення і вибіркове заморожування найму, а лише 6% поєднують прозорість щодо ролей ризику з гарантованим працевлаштуванням після успішного перенавчання. 9. Медичні витрати і пільгиОкремий блок звіту присвячений медичним витратам, і він показує жорсткий курс на контроль вартості. 86% роботодавців використовують плани з високою франшизою та ощадними медичними рахунками, 62% підвищують частку витрат працівника, 57% використовують програми керування спеціалізованими препаратами, 47% запроваджують step therapy або попереднє погодження. Натомість більш системні рішення, як value based care, застосовують лише 19%, а прямі перемовини з виробниками ліків або альтернативні канали закупівлі лише 28%. 10. GLP 1 препаратиПрепарати GLP 1 для зниження ваги вже стали окремою темою для роботодавців. 46% компаній покривають їх із чіткими критеріями доступу, ще 13% покривають із мінімальними обмеженнями. Водночас 24% покривають такі препарати лише для лікування діабету, 6% не покривають і не планують, ще 6% не покривають, але активно розглядають таку можливість. Тобто навіть коли компанії відкривають покриття, вони намагаються дуже обережно контролювати використання і бюджетний ефект. У 2026 році AI уже не окрема ініціатива, а рамка, через яку переглядають модель HR, ролі, вимоги до навичок, оцінку результативності і бренд роботодавця. Але швидкість змін упирається не в інструменти, а в довіру, правила, метрики і здатність чесно провести людей через зміну ролей. Саме тут HR і буде або функцією підтримки, або функцією, яка є стратегічним партнером в цих змінах. Повний звіт: https://www.chro.org/w/2026-chro-survey-key-findings-1
TGLIST.COM.UA
