Звʼязок залученості та впровадження AIМатеріал TechRadar із посиланням на дослідження Qualtrics про те, як працівники переживають технологічні зміни. Дані показали, що масштаб трансформацій зростає, але ефект для залученості виявився позитивним.1. Масштаб змін у компаніях72% працівників у Великій Британії за останній рік пережили організаційні зміни.Найпоширеніший тип змін – впровадження нових технологій (42%).Для порівняння• реструктуризація – 35%• зміни керівництва – 33%2. AI як фактор залученості• Впровадження AI підвищило рівень залученості на 9 пунктів.• 50% працівників у Великій Британії регулярно використовують AI-інструменти на роботі.Замість очікуваного вигорання технологічні зміни продемонстрували зростання залученості.3. Практичний ефект AIСеред тих, хто використовує AI• 73% відзначили швидше виконання завдань• 62% – покращення якості роботи• 52% – зростання продуктивностіAI впливає на три вимірювані параметри: швидкість, якість, результативність.4. Shadow AI - управлінський ризикПопри активне використання AI, лише 26% із понад 2000 опитаних працівників використовують виключно корпоративні AI-інструменти.Це означає поширення практики shadow AI - використання сторонніх інструментів без формальної інтеграції в корпоративну екосистему.«Люди кажуть "так" штучному інтелекту, але нам потрібно надати працівникам більше підтримки, щоб вони використовували його правильно», – зазначив Simon Daly, Employee Experience Strategy Director.
5. Фактор "бути почутими"Дослідження також зафіксувало вплив зворотного зв’язку на добробут:рівень благополуччя працівників зростає з 44% до 86%, якщо організація регулярно їх слухає.«Компанії, які успішно проходять через зміни, регулярно перевіряють стан своїх людей, розуміють, яка підтримка їм потрібна, і втілюють це в діях».
Отже, технологічна турбулентність може позитивно впливати на залученість та продуктивність за умови правильної підтримки.Джерело: TechRadar, Craig Hale, “Workers are enduring more tech upheaval than ever – but it seems to be paying off”
Як навчати керівників так, щоб це давало результатКерівники вже мають досвід, вже досягали результату і мають власний стиль управління. Саме тому навчання менеджменту потребує іншого підходу. Тут важливо заходити через повагу до їхнього досвіду, через реальні задачі і через той мотив, який є у конкретного керівника.Коли мотиву немає, навчання відвідують формально. Коли керівник бачить, що новий інструмент допоможе вирішити його управлінську задачу, з’являється справжня включеність.Дуже важливий напрямок у цій темі – розвиток нових керівників, які виросли з експертних ролей. У них зазвичай сильна професійна база, але нова роль вимагає іншого набору навичок. Це цикл менеджменту, постановка задач, делегування, організація роботи підрозділу, зворотний зв’язок, стилі лідерства, комунікація і взаємодія з іншими командами.Сильний розвиток керівників завжди поєднує навчання з практикою. Саме тому добре працюють програми наступництва, менторинг, наставництво, коучинг, нові проєкти, розширення повноважень, тимчасове заміщення керівника, внутрішній і зовнішній бенчмарк.Дуже потужний інструмент – ротації. Коли керівник тимчасово переходить на інший об’єкт або в інший підрозділ, він починає бачити інші варіанти вирішення тих самих задач. І це дає йому зовсім інший рівень управлінського мислення.У розвитку менеджменту важливо створювати середовище, де керівник може спробувати новий інструмент у дії, отримати власний висновок і розширити уявлення про свої можливості.Саме ці підходи, інструменти розвитку керівників, ротації, бенчмарк, менторинг, наставництво і коучинг ми розбираємо на п’ятій лекції курсу «Навчання і розвиток персоналу».
8 березня – Міжнародний день боротьби за права жінок або International Women’s DayСьогодні день, який нагадує про право жінок обирати власний шлях – як жити, яку кар’єру будувати і які рішення приймати. Право мати для цього рівні можливості.Дослідження та економічні дані знову і знову показують, що коли жінки отримують більше можливостей для лідерства, виграють і компанії, і економіка (за матеріалом The Economic Times):• Жінки-лідерки часто краще ідентифікують і просувають таланти серед жінок, що підвищує продуктивність і додає бізнесу більше цінності.• Якщо жінки не отримують рівних можливостей у роботі, значна частина талантів у економіці просто не використовується.• Дослідження на даних виробничих компаній в Італії показало: керівниці краще визначають високопродуктивних співробітниць і частіше просувають їх на вищі позиції і це підвищує продуктивність компаній.• Попри економічну логіку, гендерні розриви в кар’єрі залишаються навіть у розвинених країнах через соціальні норми та культурні бар’єри.• У світі близько 19% компаній очолюють жінки, а серед Fortune 500 – приблизно 11% мають жінку CEO.Це нагадування про те, що рівні можливості для жінок впливають на розвиток компаній, економіки і суспільства.Вітаю всіх жінок із днем, який символізує право вибору жити так, як ви хочете, і мати для цього всі можливості! 🙏
Для мене це стало відкриттямМинулої осені темп життя був дуже інтенсивним. Підготовка до Oceanman, кілька проєктів паралельно, постійні відрядження. У якийсь момент я відчула, що звичайний відпочинок вже не допомагає. Це була не просто втома - швидше стан, коли організм перестає встигати відновлюватися.Моя хелсі-коучиня запропонувала спробувати відновлювальні крапельниці. Спочатку я поставилася до цього доволі скептично, але вирішила перевірити на практиці.Після першої процедури я відчула, що самопочуття стало стабільнішим. Після третьої - рівень енергії вже помітно відрізнявся від того, який був у період найбільшого перевантаження. Зміни з’явилися досить швидко.Зараз команда VIEN запускає новий продукт - програми відновлювальних крапельниць. Після зими це особливо актуально, коли організм часто потребує додаткової підтримки.Що для мене важливо в цьому підході - індивідуальний підбір під наглядом лікаря.Спочатку здаються аналізи, лікар оцінює стан організму і лише після цього підбирає склад крапельниці, вже залежно від того, чого саме бракує організму.Такий формат дозволяє працювати одразу з кількома запитами одночасно - і відновленням енергії, і підтримкою імунітету після зими, а також станом шкіри, волосся і загального тонусу.Процедури можна проводити вдома або у медичному центрі, у супроводі лікаря, що краще підходить під ваш ритм життя.До речі, зараз у VIEN діє знижка –10% на крапельниці, щоб можна було спробувати цей формат підтримки і зрозуміти, як реагує ваш організм.Детальніше про програму можна подивитись за цим посиланням https://revive.vien.life/
Інвестиції в розвиток, які дають результат через кілька роківНа сьомій лекції курсу «Навчання та розвиток персоналу» говоримо про рішення з відкладеним ефектом – резерв наступництва та програми роботи з молоддю.Це ті напрямки, де ресурси вкладаються сьогодні, а результат бізнес отримує через два-три роки. Частина учасників програм піде, і це потрібно одразу враховувати в розрахунках. Повного утримання цієї категорії досягти складно.Але якщо дивитися ширше, картина стає очевидною. Народжуваність в Україні в порівнянні з 90-ми роками суттєво знизилась. Кількість молоді, яка заходить на ринок, скорочується. Це означає, що конкуренція за підготовлених спеціалістів буде тільки зростати.Тому системна робота з молоддю і формування внутрішнього резерву – це питання довгострокової стійкості компанії. Бізнесу важливо показувати цифри, горизонт планування і ризики бездіяльності. Тоді інвестиції в розвиток сприймаються як стратегічне рішення, а не як витрати без швидкого ефекту.Саме цю логіку обґрунтування і підхід до планування програм з відкладеним результатом розбираємо у курсі «Навчання та розвиток персоналу».
HR-стратегія починається з розуміння, де ми є заразПерший етап стратегування – це аналіз поточного середовища через модель канвас.Стратегувати без цього кроку ризиковано. Спочатку потрібно побачити бізнес як систему: хто клієнти, яку цінність компанія створює, через які канали її передає, на чому заробляє, які дії забезпечують результат, де ресурси, партнери та основні витрати.Модель канвас дозволяє подивитися прозоро та детально на бізнес. Права частина про клієнтів і цінність, ліва про ефективність та операційну модель. Для HR це інструмент, який дає розуміння, які процеси створюють дохід, де резерв продуктивності та на що впливати в першу чергу.Окремо розбираємо канвас для HR-функціїHR має кілька клієнтів: власник і CEO, топ-менеджмент, різні групи працівників, кандидати. У кожного свої потреби. Якщо їх не розділяти, ресурси витрачаються хаотично, а цінність розмивається.Цінність HR для бізнесу – досягнення цілей через команду, формування сильної управлінської ланки, резерв на критичні ролі, управління культурою, забезпечення необхідної експертизи навіть в умовах дефіциту.Далі – канали взаємодії. Персональний контакт, HR-система, стандартизовані процеси, навчання, стратегічні сесії. Канал має відповідати цільовій аудиторії та задачі. Персональний ресурс дорогий, тому використовується там, де він створює максимальний вплив.Важливий блок – потоки доходів для HR. Це бюджети, підтримка, час менеджменту, рівень повноважень. Чим більша цінність для бізнесу, тим більша віддача у вигляді ресурсів і впливу.І завершення – ефективність. Стратегія HR, системні процеси, автоматизація, аналітика, управління витратами. Витрати мають співвідноситися з цінністю. Інакше довгострокової підтримки не буде.Саме цю логіку аналізу бізнесу та HR-функції через модель канвас детально розбираємо на другій лекції курсу «HR-стратегія».
Оцінка компетенцій - як перевірити поведінку, якщо кандидат красиво розповідає про досвід?На четвертій лекції курсу «Модель компетенцій» розбираємо інструмент, який дозволяє відокремити реальний досвід від загальних формулювань. Це інтерв’ю за компетенціями з використанням гайда та методів STAR і CAR.Логіка наступна - ми перевіряємо минулий досвід через конкретні кейси. Людина може підтвердити лише те, що вже робила. Компетенція розвивається рік і більше, тому сподівання на швидку перебудову без бази створює ризики для бізнесу.Що принципово важливо?Перше. Гайд розробляється під індикатори моделі компетенцій. Питання формулюються під конкретні прояви поведінки, а не загально під назву компетенції.Друге. Під час інтерв’ю відповіді обов’язково фіксуються. Аналіз відбувається після, коли зібрано достатньо прикладів.Третє. Приймаються лише реальні кейси за останні 2–3 роки. Гіпотетичні відповіді або загальні міркування не враховуються. Якщо досвід був, у відповіді є деталі: роль кандидата, дії, терміни, нюанси, результат, висновки.Четверте. Для підтвердження індикатора бажано мати щонайменше два–три позитивні приклади. Якщо відповіді суперечливі, варто докрутити питання і взяти ще один кейс.Окремий акцент на керівниках. Саме їхня поведінка формує культуру команди. Якщо стиль управління не відповідає моделі компетенцій компанії, це впливає і на результат, і на стабільність команди.Такий підхід можна застосовувати як для корпоративних компетенцій, так і для професійних. Головне системність, підготовлений гайд і навчання менеджерів працювати з цим інструментом глибоко, з докручуванням деталей.
Залученість підтримує якість, але не компенсує нестачу персоналуGallup у матеріалі "Is Staffing Eroding Customer Experience?" фіксує розрив між особистою відповідальністю працівників і організаційною спроможністю.1. Відповідальність зростає – довіра до системи ніУ III кварталі 2025 року:• 43% працівників повністю погоджуються, що несуть велику відповідальність за якість продуктів і послуг• 23% повністю погоджуються, що компанія завжди виконує обіцянки клієнтам.Показник відповідальності знизився з 42% (2023) до 38% (2024), але зріс у 2025 році.Найбільше падіння у 2024 році – серед фронтлайну, виробничих працівників, молодших співробітників та індивідуальних виконавців (–5–9 п.п.).Ceред керівників близько 30% повністю впевнені у здатності організації виконувати обіцянки.Зовнішній індикатор – American Customer Satisfaction Index – залишається стабільним на рівні 76–77 зі 100, без покращення.2. Головний бар’єр – нестача персоналуНайбільша перешкода для надання якісних продуктів і послуг:• 37% – нестача персоналу• 16% – недостатнє навчання• 9% – інструменти• 8% – нечіткі стандартиНестача персоналу є ключовим бар’єром кілька років поспіль.3. Скорочення підсилюють тиск• 23% працівників повідомили, що їхня організація скорочує чисельність персоналу (на 12 п.п. більше, ніж на початку 2023 року).• Серед тих, хто повідомив про скорочення, 65% зазначили, що найбільше постраждали індивідуальні виконавці, які безпосередньо працюють із клієнтами.За останні три місяці:• 63% співробітників повідомили про додаткові обов’язки• 58% про реорганізацію або реструктуризацію команд• 52% про скорочення бюджетів.Серед керівників:• 46% спостерігають стрес і фрустрацію серед співробітників• 34% повідомляють про зменшення бюджетів• 32% про недостатню комунікацію щодо нових пріоритетів• 29% про складність поєднання управлінських і операційних функцій• 18% про збільшення кількості підлеглих.Працівники, які часто відчувають вигорання, значно рідше вірять у здатність компанії виконувати обіцянки клієнтам.4. Залученість напряму пов’язана з клієнтським результатомСеред залучених співробітників:• 69% відчувають відповідальність за якість• 45% вірять, що компанія виконує обіцянкиСеред незалучених:• 31% – відповідальність• 12% – впевненість у виконанні обіцянокСпівробітники, які чітко розуміють очікування та використовують свої сильні сторони, у 3–4 рази частіше демонструють впевненість у здатності організації виконувати зобов’язання.Високий рівень особистої відповідальності співробітників поєднується з низькою довірою до організаційної спроможності.Ключовий фактор – системна нестача персоналу, що посилюється скороченнями, зростанням навантаження та бюджетними обмеженнями.Залученість підсилює клієнтський результат, але не компенсує структурні обмеження персоналу.Джерело: Gallup – Is Staffing Eroding Customer Experience?
HR MEETUP: управлінські акценти в роботі з ветеранамиМинулого року в межах проєкту «Впливовий HR» разом із ГО «Розвиток потенціалу та лідерства» ми провели зустріч, присвячену системній роботі з ветеранами.Ділюсь посиланням для тих, хто хоче пригадати дискусію або ознайомитися з нею вперше:👉 https://www.youtube.com/live/uJrD2OfIRiEНижче – основні тези з зустрічі, які передають управлінські акценти в роботі з ветеранами.«Українська мова для військового, який був в полоні, - це в першу чергу, не питання мови, а питання безпеки»
➖ Гліб Стрижко, Активіст, громадський діяч, ветеран, морський піхотинець, координатор ветеранського простору Veteran Hub«Ветеранські проекти це не про великі бюджети а про рішення, адже вже зараз є можливість використовувати безкоштовне навчання, методичні матеріали та сервіси від держустанов та громадських організацій»
➖ Марина Соколова, Експертка з розробки навчальних програм та ветеранських політик. Громадська діячка«Працююча адаптація ветеранів в бізнесі - це не окремі навчання та послуги для ветерана, це вбудований процес в управління персоналом та життєвий цикл працівника»
➖ Оксана Філоненко, СЕО ГО «Центр зайнятості Вільних людей»
«Ветерани готові відгукуватися на вакансії, але не впевнені, що їх оберуть, тому Бізнесу варто першими відгукуватися на резюме та бути ініціатором взаємодії, і вже зараз для цього є спеціальна платформа "Назустріч"» від work.ua» ➖ Анастасія Розлуцька, Керівниця проекту "Назустріч", WORK.ua«Завчасне вивчення практик громадських організацій та сервісу від держустанов для адаптації ветеранів допомогло нам з мінімальними ресурсами підготуватися до повернення перших ветеранів»
➖ Тетяна Лоза, HR BP, керівниця з оцінки та навчання Biosphere CorporationСистемна робота з ветеранами – це рішення, яке впливає на культуру, управління і довгострокову стійкість компанії. І саме від управлінської позиції бізнесу залежить, чи стане ця тема точкою напруги, чи точкою розвитку.До кінця лютого відкрита реєстрація на безкоштовний курс "Системна адаптація ветеранів". Тому хто, планує пройти курс – реєструйтесь за посиланням 👉 https://forms.gle/jntA7hk1aPe3n9nQ7
Чотири рівні зрілості L&D у добу штучного інтелекту від Josh BersinНове дослідження Джоша Берсіна описує, як генеративний ШІ змінює логіку корпоративного навчання і чому традиційні моделі L&D перестають відповідати швидкості змін бізнесу.Вихідні цифри• Світовий бізнес витрачає $400 млрд на навчання, контент-бібліотеки, L&D-технології, тренерів і консультантів.• 74% компаній повідомляють, що не встигають за потребою організації в нових навичках.• За даними LinkedIn, які цитує автор, 70% професійних навичок застарівають щороку.• Серед 900 млн користувачів ChatGPT щотижня приблизно 60% використовують його для навчання.Організації, які перебувають на найвищому рівні зрілості навчання:- у 10 разів частіше є лідерами інновацій- у 6 разів частіше перевищують фінансові цілі- у 16 разів частіше добре адаптуються до змін• Ранні компанії, які перейшли на AI-native підхід, повідомляють про 40–50% скорочення внутрішніх витрат L&D.Як сформульована проблемаПитання полягає не в кількості курсів, а у швидкості оновлення знань і можливості застосувати їх у роботі.Статичні програми навчання не встигають за темпом змін ролей і технологій.Модель зрілості корпоративного навчання, чотири рівніРівень 1 – Статичні тренінгиКурси для комплаєнсу або обов’язкових програм. Це близько третини ринку.Рівень 2 – Масштабоване навчання46% компаній додають відео, аудіо та допоміжні матеріали. Працівник сам визначає, що і коли споживати.Рівень 3 – Інтегрований розвитокПрограми під ролі, навички й кар’єрні маршрути. Зростає складність управління таксономіями, програмами й оновленням контенту.Рівень 4 – AI-native та Dynamic EnablementЄдина інтелектуальна система, у якій знання компанії – курси, документи, політики, інтерв’ю експертів – поєднані в динамічну базу.Контент генерується й оновлюється системно.Працівник отримує доступ до знань у момент виконання задачі.Операційний аспектЩонайменше 70% навчання локалізовано в бізнес-напрямах (продажі, виробництво, клієнтський сервіс).У новій моделі формується розподілена структура:• корпоративний HR відповідає за глобальні теми• бізнес-напрями – за доменну експертизу• система об’єднує знання в єдину динамічну платформу• Також підкреслюється перехід від SCORM-орієнтованих LMS до динамічних систем контенту.Корпоративне навчання розглядається як інфраструктура виконання стратегії. Ключовими параметрами стають швидкість оновлення знань, інтеграція з робочими процесами та зменшення операційних витрат.Перехід від моделі «курсів» до моделі «динамічного забезпечення виконання» подається як системна трансформація функції L&D.Джерело: Josh Bersin, New Research: How AI Transforms $400 Billion Of Corporate Learning
TGLIST.COM.UA
