Імпактний імпакт

Поділюся прикладом NDA, який ми нещодавно впровадили в обох наших організаціях. Точніше, переліком категорій конфіденційної інформації, який ліг в основу шаблону договору про нерозголошення.Цей договір належав до тих завдань, які «обовʼязково треба зробити, але колись, коли буде час». І енну кількість років цей час не знаходився.А потім трапився неприємний кейс: наші внутрішні документи, які можна було використати для аналітики під час написання магістерської роботи, могли потрапити в цю магістерку в оригінальному і повному вигляді, що не ок.Дізнавшись про це, ми переконали студентку буквально за два тижні до захисту повністю перекроїти свою роботу. І тоді ж зрозуміли, що причина проблеми у нас самих: чітких правил щодо використання внутрішніх напрацювань колегами, студентами, з якими часто взаємодіємо, партнерами — не існує.Ми завжди керувалися загальним уявленням про етику ведення справ. Проте у кожної людини — воно ж своє. А хтось може щось порушити не від злого умислу, а банально — через незнання.Через тиждень після інциденту угода про нерозголошення у нас зʼявилася. Час знайшовся.

Шукаємо нового керівника /-цю в Агенцію розвитку локальних медіа «Або». Аж не вірю, що ми нарешті наважилися на цей крок. 🔥 Деталі тут. Направду, ми шукаємо більше, ніж просто директора /-ку. Не просто людину, якій я передам право підпису, яка вестиме комунікацію від нашого імені з донорами чи виступатиме на конференціях. Ми шукаємо керуючого партнера /-ку. Знаю, що у громадському секторі такого поняття не існує. Проте ми не знайшли відповідник, який би передавав увесь масштаб повноважень і ролі цієї людини. Нині «Або» — має двох співзасновників, це я і Олександр Білінський. Де-факто — ми шукаємо третього. Людину, яка візьме на себе розвиток та керування організацією, а ми, поступово передавши увесь досвід і справи, перейдемо до Наглядової ради. Чому таке рішення назріло? Змінився медіаринок і виклики, які постають перед медіа. У 2017 ми прийшли на хвилі роздержавлення і розуміли, яка потреба у медіа і якої експертизи та ресурсів бракує — перейти в онлайн, підвищити якість матеріалів. Всі, хто хотів — перейшли. Професійність журналістів зросла. Тепер виклики більш технологічні. Змінилася модель споживання контенту. AI впроваджується всюди і всіма. Монетизація — досі величезний біль, який суто грантами, рекламою і спільнотою вирішити важко. На це треба реагувати. Комусь, хто, можливо, варився у геть іншій сфері всі ці роки і зможе привнести в організацію якісно нове бачення та підходи. Ми вже почали роботу над оновленням стратегії «Або». Робота з локальним медіаринком — була і лишиться основою ДНК організації. А от питання про те, як ми маємо змінитися, що нового запропонувати — поки відкриті. І відповіді на ці питання ми хочемо шукати спільно з новим партнером. Тим, хто стане новим амбасадором розвитку локального медіаринку. Знаю, що знайти таку людину — завдання із зірочкою. Тож побажайте нам удачі 🤞.

FYI: Зранку головна бухгалтерка скинула на підпис відомості про наявність автотранспорту в наших ГО і сказала, що маємо подати їх у ТЦК до 19 червня. Точніше, про його відсутність — бо ніякого транспорту у нас немає. Попри це подати документи, за її словами, треба. Існує Положення №1921, яке зобовʼязує всі юридичні особи (включно з ГО) надсилати ці відомості в ТЦК двічі на рік — до 20 червня і 20 грудня. Також існував лист Міноборони про те, що відомість не потрібна, якщо ви не маєте авто. Проте нещодавно було кілька судових справ і там постановили, що цей лист як аргумент «чому не подавали» не підходить. «Суд закріпив підхід: є підприємство – є звітність, навіть якщо в таблиці лише нулі, а невиконання цього обов’язку тягне чималі адмінштрафи – від 34 000 до 59 500 грн», — пишуть тут. Детальніше про все це можна почитати за посиланням або на інших майданчиках для бухгалтерів. Там же шаблони відомостей. Я не бухгалтер і не юрист, тому фахово нічого радити не можу. Тож просто інформую, що наша фінансово-юридична команда наказала все це подати і спати спокійно. А ми їм довіряємо, тому все зробимо.

Zagoriy Foundation нагадали про переклад книги, яку вони видали ще 2020 року — «Неблагодійні» Дена Паллота. Про книгу та її автора я почула вперше. Погуглила. Вражена. Аплодую. Дена називають реформатором благодійності. Він адвокатує ідею про те, що некомерційний сектор повинен мати право витрачати гроші на маркетинг, рекламу та найкращих фахівців, як це робить бізнес. Українською книги у продажі вже немає, англійською — знайти можна Uncharitable: How Restraints on Nonprofits Undermine Their Potential. Також є його TED Talk «Те, як ми думаємо про благодійність, докорінно неправильно», який набрав вже майже 6 млн. переглядів і де викладені основні ідеї книги. І минулорічний подкаст з ним довкола цієї ж теми. Ну, і завдання мені на вихідні — подивитися документальний фільм Uncharitable про Дена та його ідеї. Ден Паллота, окрім всього, засновник Charity Defense Council, організації, яка гучно адвокатує права благодійного сектору. Там на сайті купа кейсів. На фото один із них: рекламна кампанія «Не питайте, чи низькі адмінвитрати фонду. Питайте про масштаб його впливу».І ця кампанія має прямий звʼязок з власним досвідом Дена. Він очолював агенцію Pallotta TeamWorks, яка протягом 9 років організовувала масштабні благодійні велопробіги та марафони для збору коштів на боротьбу зі СНІДом і раком грудей. Для цього наймали найкращих маркетологів, купували рекламу на ТБ, робили шоу.Вони залучили 182 мільйони доларів саме на благодійні цілі. В який момент медіа помітили, що компанія витрачає близько 40% від зборів на маркетинг, логістику та зарплати. Журналісти влаштували цілу антикампанію. Спонсори злякалися і пішли, компанія закрилася.«Намагаючись “захистити” гроші донорів від маркетингу, суспільство просто позбавило пацієнтів десятків мільйонів доларів реальної допомоги. Чиста математика: 60% від величезного пирога — це значно більше, ніж 99% від крихт на столі», — не знаю, чия це має бути цитата, бо вона з самарі за книгою, яке мені зробив NotebookLM 😅. Ну і далі NotebookLM продовжує: «Уявіть два фонди. Фонд «А» зібрав 100 тисяч доларів. Вони витратили 5% на адмінку, а 95 тисяч віддали на благодійність. Молодці? Ніби так. А тепер фонд «Б». Вони найняли крутого маркетолога, запустили масштабну рекламу, і їхні адмінвитрати склали аж 40%. Але завдяки цьому вони залучили 10 мільйонів доларів! У підсумку, після всіх витрат, вони віддали на допомогу 6 мільйонів. Питання: який фонд приніс більше користі світу? Той, у якого «красивий» низький відсоток витрат, чи той, який реально вирішив проблему на мільйони? Відповідь очевидна.Ще одна проблема — кадрова. Чому найкращі випускники Гарварду йдуть у Google, McKinsey чи великі банки, а не в благодійні фонди? Тому що в бізнесі їм платять ринкову зарплату, дають бонуси та медичну страховку. У некомерційному секторі від них вимагають жертвувати собою. Паллотта пише: вимагаючи від працівників благодійності бідності, ми позбавляємо цей сектор найрозумніших мізків планети». Фото: The Boston Globe

Всі ми організовуємо заходи в межах проєктів. Збираємо реєстраційні списки учасників з персональними даними: іменем, телефоном, мейлом. Передаємо донорам під час звітування, бо так історично склалося. Ми робили так роками — аж допоки у команді зʼявилася Настя Рудніцька. Одного дня вона раптом повідомила: я переконала донора, що відтепер ми надаватимемо інформацію про бенефіціарів в анонімізованому вигляді, бо так етичніше і правильніше. З достатньою кількістю даних для MEL, але без контактів та імен. Я здивувалася, що так можна. Трохи згодом ми оновили Політику щодо використання та передачі персональних даних. Там зʼявився пункт, в якому сказано: «Передача персональних даних третім особам здійснюється з дотриманням принципу мінімізації та лише в обсязі, необхідному для досягнення конкретної мети обробки [...] Донорам та грантодавцям — у межах звітності, переважно у знеособленому або агрегованому вигляді, якщо інше не є обґрунтовано необхідним». Днями ми звітували вже іншому донору. За замовчуванням надали анонімізований список учасників. Нас попросили повний. У відповідь ми надіслали офіційний лист із коректним поясненням, чому списки виглядають саме так, посиланнями на Політику, обґрунтуванням, як вже надана інформація (списки, фото із заходу, відгуки у соцмережах) підтверджують заявлену кількість учасників та факт проведення заходу. Також уточнили, чи дійсно у донора є обґрунтована потреба в персональних даних.Виявилося, що нема. Нам дозволили лишити список анонімізованим 🙂.

Колись ми обговорювали (тут і тут) брак фідбеку від донорів на заявки, які вони не підтримали. Завдяки вам я вперше дізналася, що фідбеки у письмовій формі взагалі існують у природі 🙂. А нещодавно ми отримали свій перший Evaluation Summary Report на 1,5 сторінки від Європейської комісії.Ну, майже свій. Меморіал був частиною консорціуму, який подавав проєкт. Для заявки готували опис своїх активностей і дотичне, давали загальний фідбек та правки. Проте саму заявку писала організація-лідер.Ми набрали 92,5 бали зі 100 (при мінімально потрібних 70). Не виграли.Сильні сторони, які відзначив донор:▪️ Ідеальний консорціум: університети, громадський сектор, мистецька і медійна складова, всі члени — авторитетні у своїх середовищах, доповнюють експертизу один одного, команда фахова, залучені представники багатьох країн.▪️ Повна відповідність темі та пріоритетам конкурсу contested memories («конкуруючі наративи памʼяті» — напевне, українською так можна перекласти).▪️ Глибокий аналіз і розуміння проблеми: і в українському, і в загальноєвропейському вимірі. Робить внесок у розвиток відносин ЄС—Україна, запускає дискусії по всій Європі (кхе-кхе), має великий потенціал впливу.▪️ Сучасний, комплексний, сильний підхід до роботи з пам'яттю під час війни (тобто перелік активностей — підійшов).Хвалили ще багато за що, проте цікавіше інше — а що ж було не так? Ось перелік основних зауважень:🔺 Моніторинг і оцінка прописані слабше, ніж інші розділи. Є система M&E та індикатори, але вони описані поверхнево, механізми збору даних не деталізовані, гендерні та інклюзивні індикатори розроблені недостатньо глибоко.🔺 Немає системної стратегії роботи з decision-makers в ЄС, не показано, як проєкт може впливати на політики на рівні окремих держав.🔺 Недостатньо продумана стратегія масштабування і продовження проєкту, налагоджених співпраць у майбутньому, відстеження цього.🔺 Недостатньо конкретики щодо роботи з вразливими групами: гендерна складова прописана якісно, але що ми робимо для представників національних меншин, людей з інвалідністю (і як забезпечуємо доступність заходів та матеріалів для них).🔺 Цілі сформульовані не дуже лаконічно, частина результатів та логічна модель описані занадто оповідно, не завжди чітко видно різницю між outputs і outcomes.🔺 І моє улюблене: проєкт дуже насичений подіями, часові рамки короткі, мало запасу на непередбачувані затримки.Улюблене, бо це взагалі прокляття нашої організації і, підозрюю, багатьох інших: ми всі звикли працювати на межі можливого, робити багато, швидко і якісно. Здається, що якщо не наситиш свій проєкт купою всього в межах бюджету, то шанс отримати фінансування — менший.Ніт. Від цього треба поступово відходити. Принаймні в межах розумного балансу, бо працювати так само спокійно і розслаблено, як працюють в інших країнах і реаліях, ми навряд чи зможемо.Головні висновки, які ми для себе зробили (окрім очевидного ⬆️):▪️ Реалістична оцінка сильних і слабких сторін партнерів. Нашу заявку готувала дослідниця європейського університету. Тому питань до обґрунтування, методології та решти немає. Проте «технічна» частина з M&E, індикаторами і т.д. — це не її головна компетенція (що цілком ок). А от ми в цьому сильні. Тому мали б доопрацювати цю частину самостійно, але не проявили достатньо ініціативи. ▪️ Все працює в комплексі: сильна ідея, бачення, потужні партнери, експертиза — лише частина успіху. Бо оцінюється й операційна спроможність консорціуму, його розуміння матчастини: термінів, «пакування», процесів, за якими свій результат вимірює донор.

Спільно з фахівцем з кібербезпеки Меморіал почав роботу над вибудовою «високорівневої архітектури кібербезпеки» (ну, саме такий термін постійно вживає наш консультант).Це вже наступний крок після всього того, що ми за останній рік провернули силами власної команди, а провернули багато.За основу беремо стандарти Center for Internet Security (CIS), адаптуючи їх під наші реалії та спроможності. Маємо пропрацювати всі 18 блоків, які на картинці.Наразі беремося за налаштування всіх безпекових можливостей, які дає Google Workspace for Nonprofits.Ділюся рекомендаціями CIS, де в деталях описані всі кроки.Документ дуже обʼємний, тож треба бути морально готовими його відкривати.«Чимало порад розраховані на організації, що мають окремі ІТ- та кібербезпекові команди», — чесно попередив нас консультант. Для нас найближчим часом він підготує скорочений варіант рекомендацій. Зосередиться на ключових заходах безпеки, які є найбільш дієвими. Запропонує, що можна впровадити автоматизовано, а не через купу ручної роботи. Цим теж поділюся.Завжди кажу, що Google Workspace для організацій — це база. Використовувати особисті мейли для створення робочих документів та тек — табу.Щонайменше через те, що організація має володіти 100% власних документів. Якщо ж їх на власному диску створює хтось зі співробітників, то в момент, коли ця людина звільняється, — ви ці документи можете втратити (можливо, не миттєво, але згодом). Або ж маєте витратити купу часу під час офбордингу, щоб перенести всі доки на інший диск.

Завдяки Fundraising NGO Growth Lab від Razom for Ukraine та УКУ зрозуміла, що операційка у нас на високому рівні, а от стратегічний фандрейзинг — десь старша група дитсадку 😅. І це кайфове усвідомлення, бо розбило скляну стелю, в яку я вперлася. Так, ми вже якісно працюємо з грантами і партнерами. Провели потужну краудфандингову кампанію. Проте на столі ще так багато опцій та завдань, до яких не підступалися. Ось вам чеклист оцінки фандрейзингової стратегії від Діни Волинець, експертки з оргрозвитку, засновниці Curly Management Bureau та викладачки нашого курсу.Загалом у ньому 18 пунктів. З них у нас непогано пропрацьовані 8. Решта — теж є, але на базовому рівні, без системності (що мені тепер стало очевидним). А скільки пунктів у вас? 🚧 Ми чітко сформулювали, навіщо нам потрібні кошти (маємо річний і 3-річний бюджет і який вплив вони матимуть).✅ У нас є зрозумілий "why" і Теорія змін (TOC) — чому саме наша організація має отримати підтримку.🚧 Ми зробили аудит поточних джерел фінансування і знаємо, де вразливі місця.🚧 Фінансові цілі конкретні і прив'язані до часового горизонту.✅ Визначено пріоритетність потреб — що фінансуємо в першу чергу.🚧 Ми знаємо, хто наш ключовий донор і що його мотивує.🚧 Є різні сегменти донорів, і ми не залежимо від одного типу.✅ Ми знаємо, як утримуємо існуючих донорів (не лише залучаємо нових).✅ У нас є система стосунків з донорами — не лише контакти під час кампаній.🚧 Вибір каналів обґрунтований — відповідає нашим ресурсам і профілю донора.✅ Є чіткий фокус (не намагаємось охопити все одночасно).🚧 Ми перевірили, які канали реально дають результат (а не лише здаються логічними).✅ Є чіткі меседжі, адаптовані під різні аудиторії.✅ Ми регулярно і зрозуміло звітуємо донорам про результати.✅ Є відповідальна людина або команда за фандрейзинг.🚧 Є календар: дедлайни заявок, цикли кампаній, точки контакту з донорами.🚧 Бюджет на фандрейзинг закладений (час, інструменти, можливо оплата).🚧 Визначені показники успіху і ми їх реально відстежуємо.Як трактувати результати:14-18 — стратегія сформована, є на чому будувати.9-13 — є ключові прогалини, варто пропрацювати.до 8 — стратегія потребує перегляду з основ.

Найближчі чотири дні проведу на Fundraising NGO Growth Lab від Razom for Ukraine та Інституту лідерства УКУ. У моїй мотивації до участі було чимало пунктів і цілей, проте якщо звести все до одного речення, то звучить воно так: вирватися за межі тунельного мислення.Є те, що класно налаштовано й працює у моїх організаціях. Про інші варіанти залучення коштів знаю в теорії, щось трохи пробували робити, але чи реально ми виходимо за межі звичного й комфортного? Чому ні? Які можливості взагалі не помічаємо?Наприклад, ось цю ⬇️. Є організація, яка займається освітніми проєктами для дітей. Кожному, хто завершує навчання, вони хочуть дарувати ноутбук — для подальших освітніх і особистих цілей. Де дістати стільки ноутів? У бізнесу. Але не в той спосіб, який першим спадає на думку.У багатьох компаніях є політики, за якими вони мають раз на кілька років замінювати техніку. Стару списують (вона не є вбитою у хлам, як ви розумієте). Організація, про яку згадую, домовилася з американським банком — тепер він передає ці ноути їм.Чому аж з американським банком? Бо саме з ним був теплий контакт і людина, яка стала амбасадором цієї ідеї в компанії.Без особистого контакту налагодження співпраці з бізнесом — часто важке й повільне. Очільниця іншої організації, яка влаштовує волонтерські будівельні табори, уже рік намагається вийти на німецьку логістичну компанію DHL. Знає, що в них є політика: автівка, яка проїхала певний кілометраж, списується. І ці авто вони часто передають на гуманітарні потреби.Конкретно для моїх організацій такий пошук ресурсів не релевантний. Проте цікаво було почути про те, про що взагалі ніколи не думала.(це поки нотатки з розмов із учасниками під час перерв, будуть й з лекцій).

Вирішила, що моєю дипломною роботою в Lean Institute буде опис, аналіз ефективності, всіх багів процесу підготовки одного з найскладніших звітів серед тих, які готуємо донорам. Це такий док, який дасть повну візуалізацію процесу. Формули рахують сумарну кількість годин на підготовку звіту всіма залученими. Далі аналітика всіх вузьких місць: де лажаємо ми (зайві перевірки, дублювання роботи і т.д.), а де — донор. І презентація оптимізованого процесу, де ми всі свої помилки усунули. Взагалі для дипломної просили брати суттєво менший процес, ніж наш звіт. Але я переконала ментора, що мені вистачить сил описати та проаналізувати всю цю махіну. Ну, а в ментора не лишалося виходу, окрім як підтримати студента-фанатика і теж вписатися у більші обсяги роботи, аніж передбачалося. Співчуваю 😅.Вже провела інтервʼю з першими двома людьми, задіяними у роботі над звітом. Попереду ще пʼятеро. Це виявилося дуже корисно: 🔺 Бачу вже десяток зайвих рухів з нашого боку, які ми усунемо. 🔺 Дізналася, як багато механічної роботи колеги вже автоматизують через ШІ і як багато хочуть автоматизувати до наступного звіту (і що ми маємо активніше ділитися всім цим в межах команди!).Поки опрацьовуємо з ментором лише один мікропроцес, який є частинкою підготовки звіту. «Ваш кейс із підготовкою звітності у проєкті — це класичний приклад "бюрократичного тромбу”», — написав він у коментарях. Все так. Результатами дипломної поділюся з вами та донором десь наприкінці травня. #lean