Створити KPI через ChatGPT — легко.Але жити з ними потім значно складніше.Днями один з керівників поділився, що в їхній компанії створили KPI за допомогою чату GPT. Після того, як їх ввели, всі показники посипалися.Я згадав, як інша компанія (в якій я працював) постійно мала проблеми з касовими розривами тільки тому, що КРІ продаванів, категорійників та маркетологів суперечили цілям самої компанії.До речі, це доволі розповсюджена проблема.У компанії стоїть мета вижити, а KPI стимулюють розширення.Або мета оптимізувати та систематизувати процеси, а KPI ставлять кількісні, які тільки стимулюють непотрібну активність.Особисто в мене був KPI "Я красавчік".Саме так, якщо учасники оцінювали мене (тренера) на 8-10 балів - я отримував бонус.А ще я бачив KPI, які дуже легко накрутити. Тому люди робили вигляд, що працюють, а компанія втрачала гроші.Неправильний KPI - це як постріл в ногу.Я бачив десятки компаній, де KPI працювали проти бізнесу.Як у вас із цим питанням? Чи відповідають метрики цілям компанії?Хороша новина — це легко виправити.Потрібно просто починати не з KPI, а з цілей компанії.Бо KPI повинні підсилювати стратегію, а не суперечити їй.Саме з цього ми починаємо на курсі-практикумі для керівників.Спочатку визначаємо:— цілі — результат— логіку метрикІ тільки після цього створюємо KPI.Наступний потік стартує 18.04.2026.Якщо цікаво — напишіть у коментарі “курс”, надішлю програму.
Найнебезпечніше питання для керівника:"За що тобі платять?" Спробуйте поставити його своїм підлеглим.Зазвичай вони починають говорити про дії, які виконують: продажі, навчання, рекламу, обробку договорів...Часто в одному відділі озвучують різні цілі: виконання плану, залучення нових клієнтів або взагалі - тому що вийшов на роботу. А це все про різні стратегії.Більшість керівників починають будувати свої відділи з CRM, KPI, опису процесів та звітності.Але пропускають один важливий рівень - рівень сенсу.Просте питання: навіщо взагалі існує ваш відділ?Якщо немає чіткої відповіді, люди починають створювати вітер заради отримання бонусів.Навіть ідеально прописані процеси тут не врятують.Насправді фундамент відділу формують:1. Місія відділу - яку цінність він створює для компанії?2. Ключовий результат - що ми вважаємо успіхом?3. Пріоритети на період - куди саме ми рухаємося?4. Правила вибору - що важливіше, коли виникають суперечки?Наприклад, у продажах:виручка vs маржа - маржановий клієнт vs старий - старийвелика угода vs швидка - швидкаБез цих правил команда постійно сперечається.Симптоми того, що рівень сенсу не побудований:— люди працюють на різні результати— KPI конфліктують між собою— постійні суперечки про пріоритети— керівник змушений керувати вручну— команда зайнята, але результат слабкийПройдіть простий тест:Запитайте у своїх співробітників: «Який головний результат нашого відділу?»Якщо відповіді різні - архітектура відділу вже зламана.Цікаво перевірити. Поділіться результатом у коментарях)Під час навчання керівників на курсі-практикумі - це головне питання: «Щоб ЩО?»Будь-які дії повинні мати сенс.Інакше люди починають імітувати роботу.Наступний потік стартує 18.04.2026Якщо цікаво - залиш коментар, надішлю тобі деталі.#архітектура_відділу
#Управління_змінамиЗміни в компанії починаються не з презентації.Керівники часто думають, що зміни - це новий процес, стратегія чи інструмент.Я бачив, як у компанії два-три дні проводили стратегічну сесію. Прописували план на три роки, і нічого не змінювалося.Насправді зміни відбуваються лише тоді, коли люди починають діяти по-іншому.Якщо:- люди продовжують працювати як раніше;- рішення приймаються як раніше;- інформація рухається як раніше Це говорить про те, що змін не відбулося.Навіть якщо у вас була шикарна презентація на 40 слайдів.Днями учасник курсу-практикуму поділився тим, як він усе проаналізував, порахував, підготував та провів презентацію нових підходів. Йому відповіли: Нас все влаштовує і так! І нічого не змінилося.Зміни починаються не з презентації. Зміни починаються з усвідомлення поточної ситуації та її наслідків. Простіше кажучи - зі стадії офігування:)Червоною лінією через весь курс-практикум для керівників проходить тема змін. Як зробити так, щоб команда почала думати та діяти інакше.Доєднуйся.Ми стартуємо 18.04.2026.Маякні у коментарях - поділюся деталями.
Більшість керівників відкладає складні рішення.Це проявляється через:- Необхідно ще зібрати данні- Потрібно ще подумати- Не на часі...Це зрозуміло, бо важкі рішення мають свою тіньову сторону.Звільнити сильного, але токсичного співробітника.Закрити напрямок, у який уже вкладені гроші.Змінити людину на керівній позиції.Сказати клієнту «ні».І мозок починає шукати виправдання.Я особисто бачив, як керівник суміжного відділу довго не міг звільнити токсичного співробітника. З-за чого розвалювався весь відділ. Але після звільнення - команда ожила. А сам керівник ходив та дивувався: чому не зробив цього раніше?Будь-яке складне рішення має три характеристики:1. Даних завжди недостатньо. Скільки їх не збирай.2. Обовʼязково буде хтось незадоволений.3. Завжди існує ризик помилки.Тому в управлінні процює принцип 70%.Якщо в тебе є 70% даних - цього достатньо, щоб рухатись уперед.Бо у складних ситуаціях швидкість часто важливіша за ідеальність.Під час роботи з керівниками дуже часто бачу одну річ - вони бояться прийняти та реалізувати рішення, яке давно прийняли.Так. Складні рішення не роблять керівника популярним. Але саме вони роблять його керівником.У вас були рішення, які ви довго відкладали, а потім шкодували, що не зробили цього раніше?До речі.Тему складних рішень, токсичних співробітників і управлінських дилем ми глибоко розбираємо на моєму курсі-практикумі для керівників.Якщо цікаво — напишіть в особисті, надішлю деталі.
#архітектура_відділуБільшість відділів існують як наслідок великого вибуху, а не як система.Архітектура відділу - це не абракадабра.Це відповідь на три питання:Навіщо існує відділ?Як він створює цінність для бізнесу?Як всередині нього розподілені функції, повноваження та вплив?Як зростає більшість компаній:Зʼявилися нові задачі - найняли ще людей - стало складно керувати - призначили "старших" - стало ще складніше - вигадали нову роль.А через два роки керівник питає: "Чому в нас така купа людей, а результат падає?"Нормальний відділ - це не про кількість людей. Це про систему.Архітектура відділу потрібна, щоб:— зняти залежність від “героїв”— зменшити мікроменеджмент— зробити результат прогнозованим— прибрати конфліктні зони— підготувати відділ до масштабуванняБез архітектури:• сильні вигорають• середні ховаються• керівник гасить пожежіЗгадайте, скільки людей у вашій компанії роблять одне й те саме, але кожен по-своєму?З архітектурою:• зрозуміло, хто за що відповідає• рішення приймаються швидше• з’являється системність• керівник перестає бути “вузьким горлом”Архітектура — це коли відділ може працювати не завдяки вам, а як система.І найцікавіше:Будувати її треба не тоді, коли все поглинає хаос, а тоді, коли ще “все наче нормально”.Простий тест:Якщо ви зникнете на місяць — відділ масштабується чи розвалиться?Архітектура — це про управлінську зрілість.І поки більшість компаній ростуть хаотично, ті, хто мислять системно, отримують масштаб.Саме тому я створив курс-практикум для керівників - щоб замість латання проблем навчити проєктувати відділи.Якщо відчуваєте, що ваш відділ уже переріс “ручне керування” — напишіть в особисті.У наступному пості поговоримо про перший рівень системи
"У мене постійно не вистачає часу!"Але у більшості випадків ви перевантажуєте самі себе."Хочеш зробити добре - зроби це сам!"Мабуть, ця фраза згубила не одну карʼєру.Людину, яка так думає, видають слова на кшталт:- У мене слабка команда!- Їх постійно потрібно контролювати!- Вони не витягують...У більшості випадків проблема не в команді, а в стилі управління керівника.Вони не делегують, бо бояться втратити контроль.Контроль створює ілюзію незамінності.Але відділ починає розвиватися там, де контроль замінюють системою.Якщо прописати чіткі правила і потім просто спостерігати, перший час будете кусати собі лікті, аби не вибухнути зі словами: "Хто так робить!"А бажання бути незамінним... То окрема історія.Делегування - це не про вільний час для себе. Це про вихід на інший рівень.А поки керівники бояться делегувати, вони залишаються операційними менеджерами.Самостійно вийти з цього кола складніше, ніж здається.На курсі-практикумі для керівників ми детально розбираємо, як вийти з ролі “головного виконавця” і побудувати систему делегування, яка працює без постійного контролю.Наступний потік стартує навесні.Якщо цікаво — напишіть в особисті.
Де ініціатива?Дорослі ж люди. Прийшли працювати та змінювати світ на краще....Чому доводиться постійно все контролювати?Якось я спіймав себе на тому, що постійно критикую та переробляю за підлеглими деяку роботу.І це не історично так склалося. Я так склав))Якщо керівник постійно:Переробляє за підлеглими документи;Сам звʼязується з клієнтами - бо вони щось не те ляпнуть, а ти потім розгрібай;Постійно нагадуєте про дедлайни;Контролюєте кожен крокБудьте готові до того, що ваш "нагляд" перетворить людей на групу інфантилів, які будуть чекати на те, "що скажуть батьки".Люди дуже швидко вчаться тому, що ви завжди підстрахуєте, підправите або допиляєте за них. Це зручно)В результаті компанія отримує перевантаженого керівника та безініціативну команду.Управління "по-дорослому" відбувається за іншою схемою:1. Чіткі правила.2. Чітко окреслені функції, повноваження та відповідальність.3. Наслідки. Не емоції, а саме наслідки зі зрозумілими критеріями.Поки керівник грає у рятівника, він підсилює слабкість.Керівник не нянька. Він створює систему, де люди поводяться як дорослі.Зізнавайтеся, яку роль ви граєте зараз: няньки чи керівника?На практиці самостійно це зробити складно. Саме тому минулої суботи на курсі-практикумі для керівників ми розбирали правила, які не дають шансів підлеглим спустити все на гальмах.Якщо цікаво як це - доєднуйся. Наступний потік стартує навесні. Всі деталі в особисті)
Ви коли-небудь були на нараді, після якої стало ще менш зрозуміло, що робити?Колись давно я вивчав NLP. Одна з тем була — розбір того, як діють шамани, ворожки, екстрасенси, маркетологи, керівники та професори. Цікавий досвід)Так ось. З погляду NLP, усі ці люди використовують спільні інструменти.1. Зовнішній вигляд.У шамана це затуманений погляд у порожнечу або крізь тебе. Незрозумілий, просторий одяг, який відволікає увагу.У керівника — суворий погляд. Гарний костюм із краваткою та зачіска. 2. Артефакти, які підтримують стереотип.У шамана це кулони, ритуальні бубни, намисто, кістки й тому подібне.У керівника — ноутбук, папка з паперами, смартфон, окуляри. (Так-так, окуляри — частина образу. Людині в окулярах довіряють більше)3. ЗаклинанняПрофесійна мова. Слова, які плутають та вводять в оману.У шамана:- Духи блокують твою життєву енергію та вимагають плату за трансцендентність.- Ти збився зі стежки предків, і вогонь, який палає в тобі, вже не гріє.У керівника:- Ми зараз проходимо період турбулентної трансформації.- Повернемось до питання після синхронізації.Усе залежить від мети. Якщо після 10 хвилин розмови ніхто не може повторити, що саме потрібно зробити — перед вами шаман.Керівник, який діє та зацікавлений у результаті, буде говорити простіше:- У нас хаос!- Маємо провести аналіз наших витрат і зрозуміти, як скоротити їх на 25%.А ви коли говорите — вас розуміють з першого разу? Чи практикуєте шаманізм?P.S. На курсі-практикумі ми вчимося говорити так, щоб після зустрічі було не тільки натхнення, а й рішення та дедлайни.
Бачили колись мем на себе?Якось я працював у компанії, де співробітники робили меми та стікери в ТГ на керівника.Був цілий стікерпак.І під час листування кидали один одному як відповіді.Я спочатку подумав: прикольно! От би й на мене такий зробили...А потім думаю: ні... щось тут не те...Найгірше, що може статися з керівником — це не звільнення.А коли про нього починають робити меми.Зазвичай це колективний фідбек на стиль керування.Як виглядає керівник-мем?- Гей, ви троє, обидва йдіть сюди. Чодивишся,шся тобі кажу!- Все робимо під моїм контролем!.. Ля, що ви знов накоїли. Переробляйте!- Зроби, так, як вважаєш за потрібне! — Що ти таке зробив? Переробляй!- Я за відкритий діалог! (Якщо почую те, що мені не подобається - звільню!)Команда може звільнитися. А може почати жартувати. Це безпечний спосіб показати, що вони все бачать.Вони не сприймають непослідовних керівників.Думаєте, мені вдалося уникнути мему?Аж ніяк.Кожного разу, коли я приймав роботу (новий курс) - якщо мені не подобалося поєднання кольорів фону та тексту, я казав: "Нечитабельно!". Критерій простий - текст зливається і його важко читати.Потім я помітив: коли колеги показували роботу один одному, щоб порадитися, хтось із них час від часу додавав: "Ну нечитабельно ж!"Якщо команда постійно створює меми - час дослухатися до них та подивитися на себе з боку. Зізнавайтеся, бачили вже меми про себе?P.S. На курсі-практикумі для керівників ми якраз і працюємо над тим, щоб повага до тебе не провалилася до мемів. Пиши в особисті - поділюся деталями.
Цікавий управлінський кейс: Sansan Chicken у 2024 році почали експерименти з касирами.Найняли філіппінців, які через Zoom обслуговують клієнтів.Sansan Chicken — це мережа ресторанів швидкого харчування у США.Причина дуже проста: середня вартість роботи громадянина США $16 на годину. Філіппінці роблять це за $3 на годину.У наших реаліях просто не вистачає людей. Середня заробітна плата в Україні $600, якщо вірити статистиці.Цифри в країнах, представники яких, теоретично, могли б у нас працювати:Вірменія: ~390–470$.Азербайджан: ~360–450$.Молдова: ~410$.Узбекистан: ~300$.Киргизстан: ~240$.Таджикистан: ~140–180$ЗП оператора Укрпошти 17000 грн = $395.Уявімо ситуацію: ви приходите забрати посилку. Вона видається вам автоматом (або просто людиною). А розраховує вас представник дружньої країни через Zoom.Тобто, замість 4–5 працівників тепер тільки один, який приймає вантаж та видає. + 2-3 людини, які підключаються за необхідності, щоб розрахувати або оформити, та отримують ЗП погодинно.От мені цікава ваша думка як керівників: які плюси та мінуси такого підходу ви бачите?
TGLIST.COM.UA
