Поговоримо про серйозні речі, колегиМи точно вперлися у стелю попиту? Або ще одна історія клієнта... Коли ROAS падає після збільшення бюджету, це ще не означає, що ви вперлися у стелю попиту 😈 При 80 тисячах товарів (візьмемо каталог ску мого клієнта) єдиної стелі попиту не існуєСтеля попиту — це не властивість кабінету. Це властивість окремого товару: скільки людей на місяць реально хочуть саме цю річ. У вас таких стель 80 тисяч, кожна своя, і більшість із них крихітні — товар, який купують двічі на місяць, має стелю в два продажі, і жоден бюджет її не підніме.Звідси наслідок, який усе пояснює: сумарна стеля каталогу з 80k SKU настільки велика, що ви в неї не впираєтесь ніколи. Грошам завжди є куди піти — завжди знайдеться ще тисяча товарів, які поки не отримували показів. Тому кабінет із великим каталогом майже ніколи не насичується по-справжньому. Він розмивається — нескінченно, бо хвіст нескінченний.І навпаки: кабінет із 200 товарів упреться в реальну стелю дуже швидко, бо йому нема куди розповзатись. Але і там ми для вас рішення придумаємо☺️🦅Тобто питання не «чи досягли ми стелі», а «чи досягли ми стелі прибуткової голови каталогу». Ось це число має сенс і рахується.Як їх розрізнити на даних, які у вас уже єКлюч у тому, що приріст витрат буває двох принципово різних природ. Візьміть item-level вивантаження за два періоди — до і після підняття бюджету — і розкладіть приріст витрат на дві частини:Ширина — гроші пішли в товари, яких раніше у витраті не було взагалі (або була копійка).Глибина — гроші пішли в ті самі товари, що вже витрачали.Далі рахуєте маржинальний ROAS окремо по кожній частині. І отримуєте три різні діагнози замість одного розмитого «рентабельність впала»:1. Приріст пішов у ширину, виручки звідти майже нема. Це розмиття. Старі товари не погіршились — просто їхній чудовий ROAS тепер ділиться на витрату, яку створили новачки. Лікується структурою: не даєте бюджету годувати хвіст. Моя VELA — це рівно інструмент проти цього сценарію (це внутрішній інструмент).2. Приріст пішов у глибину, кліків стало більше, CPC не змінився. Це здорове масштабування. Попит ще є, ви його просто раніше не викуповували. Тут можна і треба лити далі.3. Приріст пішов у глибину, але кліків більше не стало — виріс CPC. Ось це і є справжня стеля. Товар фізично не має більше охочих; ви просто доплачуєте за тих самих людей, перебиваючи конкурента в аукціоні. Бюджетом це не лікується взагалі — лікується розширенням самого попиту: бренд, нова гео, новий асортимент.🛑 Різниця критична, бо в усіх трьох випадках у звіті ви бачите одну й ту саму картинку — «витрати вгору, ROAS вниз», — а робити треба три протилежні речі. У першому — перебудувати структуру. У другому — не заважати. У третьому — взагалі вийти з перформансу в бренд.ПрактичноНайпростіший індикатор, який видно одразу, ще до розкладу: скільки товарів мали витрату до і скільки після. Було 3 000 — стало 8 000 при тому самому асортименті? Це сценарій 1, і ніякої стелі ви й близько не бачили.А стелю прибуткової голови рахуйте так: беріть товари, які стабільно конвертять, дивіться, чи росте у них кількість показів при зростанні витрати. Ростуть покази — місце ще є. Покази вперлись у поличку, а витрата росте — це той самий товар подорожчав, тобто його персональна стеля досягнута. Просумуйте витрату по таких товарах — і ви отримаєте ту саму «стелю перформансу», тільки не вгадану, а пораховану.І окремо: у брендових кампаніях стеля справжня і рахується прямо — обсяг брендових запитів × досяжний IS × CPC. Це єдине місце в кабінеті, де стеля жорстка, видима і не має хвоста, у який можна розмитись.