Estadísticas de telegram channel - @cfoclub_news

​​Тренд 10. Фінансова функція як продукт: сервіс-каталог, SLA і workflow замість хаосу запитівФінанси часто працюють як “служба порятунку”: термінові платежі, довідки, реквізити, бюджетні погодження, пояснення цифр — усе летить у месенджер, пошту і “забіжи на хвилинку”. У підсумку команда зайнята реакцією, а не управлінням. Це не питання дисципліни. Це питання дизайну процесу.Глобальна логіка проста: фінансова функція — це набір сервісів для бізнесу. Якщо сервіс не має стандарту, каналу і строку, він завжди перемагається найгучнішим голосом, а не пріоритетом компанії.Що означає “finance as a product” у практиці CFO* Сервіс-каталог: 15–25 типових запитів (платіж, створення контрагента, зміна реквізитів, довідка, бюджетне погодження, аналітика, підтвердження ліміту).* SLA для кожного сервісу: що потрібно від замовника, строк виконання, стоп-фактори, правила ескалації.* Workflow для масових кейсів: заявка → перевірка → погодження → виконання → контрольний слід. Це зменшує ручну комунікацію і закриває контрольні “дірки”.* Єдиний канал запитів: не “всюди”, а один портал/форма/система, де видно статус, власника і дедлайн.* Режим винятків: чіткі критерії, хто має право ставити “терміново”, і що саме відсувається в черзі, коли ви берете виняток.Мінімальний старт на 30 днів* Зібрати 20 найчастіших запитів і зафіксувати для кожного SLA.* Перевести 5–7 найбільш масових сервісів у workflow.* Ввести правило: стандартні запити обробляються тільки через єдиний канал.* Публічно показати метрики: обсяг запитів, виконання SLA, причини зривів, топ-3 вузькі місця. Це швидко дисциплінує обидві сторони.Ефект вимірюється без романтики: менше “пожеж”, швидші платежі і погодження, менше помилок у реквізитах, більше часу на аналіз маржі, cash і ризиків. Фінанси перестають бути вузьким горлом і стають керованим сервісом.Питання до колег: який тип запитів у вас найчастіше з’їдає час фінансової команди — платежі, довідники/контрагенти, бюджетні погодження чи пояснення цифр?Посилання на використані джерела шукайте під публікацією.

​​Тренд 9. Pricing governance та індексація: ціна як керований процес, а не випадкова домовленістьУ турбулентності ціна перестає бути “тегом у прайсі”. Вона стає механізмом захисту маржі та cash. Ключова проблема зазвичай не в тому, що компанія “не вміє рахувати ціну”. Проблема в тому, що ціноутворення живе в режимі винятків: рішення приймаються ситуативно, без правил, без швидкості, без єдиної логіки.Тому сильні фінансові команди будують pricing governance: чіткі повноваження, тригери перегляду, стандартна аргументація, календар і контроль виконання. А в контрактах додають індексацію: щоб ціна рухалась за зрозумілими драйверами, а не через регулярні “важкі переговори після факту”.Що означає “pricing governance” у практиці CFO* Є матриця повноважень: хто може змінювати ціну, на який діапазон, у яких випадках, з якими підтвердженнями.* Є тригери: курс, інфляція, енергія, логістика, ключова сировина, зарплатні компоненти — із конкретними порогами.* Є стандартна структура ціни: базова частина, змінна частина (прив’язка до індексу/валюти/драйвера витрат), надбавки за сервіс (терміновість, дрібні партії, індивідуальні вимоги).* Є дисципліна виконання: не “раз на пів року переглянули”, а регулярний цикл, який не допускає відставання ціни від витрат.Індексація в контрактах — це не про жорсткість. Це про передбачуваність. Вона зменшує ціну переговорів, прискорює реакцію і робить маржу керованою. Там, де індексація недоречна, потрібні хоча б формалізовані правила price review із визначеною частотою та підставами.Мінімальний старт на 30 днів* Визначити 5 драйверів, які найбільше рухають собівартість, і перетворити їх на тригери ціноутворення.* Запустити pricing review на 20% портфеля (топ-клієнти / топ-SKU / ключові канали) і перевірити швидкість реакції.* Ввести “паспорт ціни” для ключових продуктів: структура, драйвери, межі дисконту, умови сервісу.* Додати індексаційні механізми у нові/пролонговані контракти там, де висока волатильність витрат.Питання до колег: що у вас найбільше гальмує управління ціною — відсутність правил, слабкі тригери, страх конфлікту з клієнтом чи контракти без механізмів коригування?Посилання на використані джерела під публікацією.

​​Тренд 8. Валютна стратегія як операційна функція: правила, ліміти, хеджування, тригериВалютний ризик більше не живе “в казначействі десь поруч”. Для українських компаній він сидить у собівартості, ціноутворенні, запасах і графіках платежів. Якщо валютна експозиція не описана правилами, компанія керує курсом інтуїцією. Це слабкий інструмент.У 2025–початку 2026 року Нацбанк поступово розширював можливості для валютної лібералізації та розвитку інструментів хеджування. Це створює просту управлінську вимогу: CFO має перейти від разових “валютних рішень” до системи.Що означає “система” у валюті* Прозора валютна експозиція по місяцях: що і коли платить компанія у валюті, що отримує у валюті, який чистий дисбаланс.* Класифікація платежів: критичні (які зупиняють бізнес) і некритичні (які можна перенести без втрати операційної стійкості).* Валютні ліміти і резерви: мінімальний обсяг валюти під критичні платежі на визначений горизонт.* Природний хедж: синхронізація валюти витрат і виручки там, де це можливо через умови контрактів і політику цін.* Банківські інструменти хеджування: застосування не “на все”, а на критичні обсяги з зрозумілою метою і межами ризику.* Тригери і рішення: при яких порогах по курсу/маржі/інкасації вмикаються дії по закупівлях, цінах, запасах і платежах.Мінімальний старт на 30 днів* Зібрати карту валютних потоків на 6 місяців уперед і визначити чисту експозицію по кожному місяцю.* Визначити 10 найбільших валютних платежів і поставити по них правила: дедлайн купівлі, резерв, відповідальний, опція хеджу.* Узгодити з комерцією тригери для перегляду цін і умов, щоб валюта не “вдаряла” по маржі із запізненням.* Зафіксувати валютну політику на 1 сторінку: що хеджуємо, чого не хеджуємо, хто ухвалює рішення, які ліміти.Питання до колег: що у вас працює краще для зниження валютного ризику — природний хедж через контракти, резерви під критичні платежі чи банківські інструменти хеджування?Посилання на джерела під постом.

​​Нульові втрати: як перестати гасити пожежі і почати їх не допускатиСаме це виявила команда фабрики British American Tobacco в Прилуках, коли вперше поміряла непланові зупинки ліній. Кожні 5 хвилин - зупинка. Одна повна зміна з трьох йшла в нікуди.На закритій зустрічі CFO Club Ukraine Олена Фатеєва, директорка фабрики British American Tobacco в Прилуках, розповіла, як вийти в топ-3 серед 12 фабрик регіону Європа + Америка. Саме такий формат клубу і цінний: практичний досвід людей, які вже пройшли цей шлях - без прикрас і з конкретними цифрами.Що варто забрати з собою:Перевернута піраміда управління. Директорка працює на 400 працівників, а не навпаки. Структура існує, щоб допомагати лінії, а не контролювати її.Щоденний ритм замість авралів. Конкретний дашборд, спільне бачення червоних зон і план на сьогодні. Наступного дня - перевірка. Не звіти, не презентації.Celebrate the reds. Червона зона - не привід для покарання. Це сигнал, де є простір для зростання. Культура, в якій проблему виносять на поверхню, а не ховають.Нульові втрати як майндсет, не як KPI. Люди на лінії вміють знаходити кореневу причину зупинки і створювати стандарт, щоб вона не повторилась.І один висновок, який варто забрати з собою: стабільність важливіша за ривки. Героїзм разово - це красиво. Але результат - система, яка працює без героїв.Олена Фатеєва - директорка фабрики British American Tobacco, Прилуки. Виступ у межах закритої зустрічі CFO Club Ukraine.

​​Тренд 7. Утримання критичних ролей у фінансах: CFO керує цим як ризикомУ 2025–2026 утримання людей у фінансовій функції перестало бути темою “про HR”. Для CFO це частина управління стійкістю: так само практична, як ліквідність або контроль платежів. Втрата двох ключових людей за квартал часто коштує дорожче, ніж здається у P&L, бо разом із людьми йдуть контрольні звички, пам’ять процесів і швидкість закриття.Слабка модель — сподіватися на лояльність і “якось витягнемо”. Сильна модель — будувати систему, де критичні ролі захищені, процеси дубльовані, навантаження кероване, а розвиток прозорий. Саме системи, а не окремі політики, утримують талант.Що має зробити CFO, якщо говорити мовою управління, а не мотиваційних промов* Визначити 5–7 критичних ролей у фінансах: де вихід людини створює контрольну діру або зупиняє cash / close / податки / зовнішню звітність.* Поставити “страховку” на кожну роль: дублер, чекліст, мінімальний пакет документації, регулярна ротація задач.* Вирівняти навантаження в пікові періоди: close, аудит, бюджет не мають будуватися на одному герої. Герої вигорають, а процеси повинні працювати.* Зафіксувати правила ескалації і пріоритетів: фінанси не можуть одночасно закривати місяць, перераховувати 20 сценаріїв і реагувати на “терміново” з месенджера.* Зробити розвиток передбачуваним: критерії зростання, компетенції, які реально цінуються, і проєкти, що дають людям відчутний прогрес.* Прибрати приховане “покарання за якість”, коли найсильніші отримують більше роботи замість ресурсу, автоматизації і підсилення.Мінімальний старт на 30 днів* Скласти карту критичних ролей і ризиків заміни.* Визначити 3 найбільші точки вигорання у фінфункції і прибрати хоча б одну з них через стандартизацію або автоматизацію.* Запустити простий succession-план: хто підстраховує кого і що має бути описано “на випадок завтра”.Питання до колег: яка ваша найбільш вразлива роль у фінансовій функції зараз — close, treasury/cash, податки, контролінг, управлінська аналітика? І що ви зробили за останні 3 місяці, щоб вона не була “single point of failure”?Посилання на використані джерела шукайте в першому коментарі.

​​Рейтинг Топ-10 CFO Ukraine: як тримається економікаТриває оцінка анкет номінантівЦьогорічний рейтинг - це не просто перелік сильних фінансових директорів. Це зріз економіки в стані постійного тиску.Серед учасників - глобальні виробники, які контролюють значну частку своїх ринків; агрохолдинги з експортом у десятки країн; mil-tech компанії, чиї продукти проходять перевірку в реальних бойових умовах; крафтові виробники з міжнародними відзнаками; цифрова інфраструктура, що обслуговує мільйони транзакцій щомісяця.Масштаби різні, галузі різні. Точка напруги - спільна.CFO, який щодня визначає, де проходить межа фінансової стійкості бізнесу і як її не перейти.Факт. Частина кандидатів готувала анкети з використанням AI. Журі свідомо не вводило обмежень. Оцінюються не формулювання, а результати: цифри, рішення, наслідки. Без реальної управлінської практики це не відтворюється - навіть за участі найсучасніших інструментів.Факт. Рейтинг орієнтований на CFO, який працює в умовах майбутнього ринку. Там виграє не той, хто уникає нових інструментів, а той, хто вміє їх інтегрувати в процес прийняття рішень.Питання залишаються відкритими.Де межа безпеки при роботі з чутливими фінансовими даними?Які компетенції автоматизація вже зараз витісняє з практики планування і прогнозування?Хто несе відповідальність за рішення, якщо в його основі - алгоритм?Оцінка. Однозначних відповідей наразі немає. Але напрям руху достатньо чіткий: роль CFO зміщується від обліку і контролю до архітектури рішень в умовах невизначеності.Журі вже працює. Попереду - два місяці аналізу, перевірки цифр і зважених висновків.30 травня стане зрозуміло, хто цього року задає стандарт фінансового лідерства в Україні.#TOP10CFOUkraine #CFOClubUkraine #УкраїнськийБізнес #CFOoftheFuture

​​Тренд 6. Fast close і continuous accounting: швидкість закриття як конкурентна перевагаБагато компаній досі закривають місяць у режимі “екзамену на виживання”. Команда працює ривком, цифри приходять із запізненням, а менеджмент приймає рішення на основі вже застарілої картини. У турбулентності це надто дорого.Fast close — це не про “попросити людей працювати швидше”. Це про прибрати причини, які роблять закриття довгим: ручні звірки, хаос у довідниках, нескінченні коригування в останній день, слабка дисципліна первинки, відсутність календаря та власників процесів.В українському контексті з’явився додатковий практичний фактор: нещодавно було підтримано рішення, яке знімає обов’язковість двостороннього підписання актів виконаних робіт/наданих послуг. Це прямо б’є по одному з типових “паперових стопів” і дає фінансовій функції право зробити документообіг швидшим, без втрати контролю. Там, де закон дозволяє простіше, процес має бути простішим.Що робить зрілий CFO* Переводить частину закриття “всередину місяця”: ключові звірки не чекають кінця періоду.* Встановлює єдиний календар close з відповідальними, дедлайнами і правилами ескалації.* Стандартизує довідники, правила рознесення і типові проводки, щоб зменшити ручні коригування.* Автоматизує масові операції і контроль відхилень: люди займаються винятками, а не перенесенням цифр.* Забирає зайві бюрократичні вузькі місця в первинці і погодженнях, зберігаючи контрольні сліди.Практичний старт на 30 днів* Виміряти “де зникають дні”: топ-5 причин затримки закриття і їхня вага в календарі.* Взяти 10 ключових рахунків і перевести їх на регулярні звірки протягом місяця.* Запустити один пілот “до стабільності” (наприклад, AR/AP реконсиляції або міжкомпанійні обороти).* Ввести правило якості первинки: що має бути в системі до конкретної дати, і що автоматично блокує закриття.Ефект вимірюється просто: коротший close дає швидші управлінські рішення, менше сюрпризів, менше ручного стресу і більше часу на аналіз маржі, cash та ризиків.Питання до колег: що у вас найбільше гальмує закриття — звірки, міжкомпанійні операції, ручні нарахування чи дисципліна первинних документів?Посилання на використані джерела під постом

​​Тренд 5. Cost-to-serve і прибутковість без самообману: клієнти, канали, SKUСередня маржа майже завжди виглядає краще, ніж реальність. Прибуток робиться не “в середньому”, а на конкретних клієнтах, каналах і SKU. Частина портфеля заробляє. Частина створює оборот і забирає кеш. Частина виглядає стратегічною, але з’їдає прибуток сервісом, винятками і поверненнями.Cost-to-serve потрібен, щоб прибрати цей самообман. Він показує повну вартість продажу і обслуговування: логістика, терміновість, дрібні партії, повернення, ручна робота, претензії, кредитний ризик, документообіг, індивідуальні знижки. Саме ці “дрібниці” найчастіше і знищують маржу.Практичний результат один: ви бачите прибутковість там, де вона реально формується, і можете керувати не виручкою, а якістю виручки.Як запускати без зайвої теорії:* Почніть з пілоту на 20% портфеля: топ-клієнти, топ-SKU, ключові канали. Ціль — управлінські висновки за 4–6 тижнів, а не ідеальна модель.* Узгодьте з комерцією драйвери cost-to-serve і правила даних: що рахуємо, з яких джерел, хто власник, яка періодичність.* Переведіть аналіз у рішення: мінімальні партії, надбавки за терміновість, правила доставки, перегляд кредитних умов, корекція знижок, стандартний пакет сервісу.* Окремо порахуйте “ціну складності”: скільки коштує кожен виняток у процесі та кожне додаткове SKU. Це часто найшвидший шлях підняти прибутковість без скорочення росту.Cost-to-serve — це не інструмент конфлікту з продажами. Це мова, якою можна узгодити маржу, сервіс і cash в одному рішенні. Коли цифра прозора, дискусія стає дорослою.Питання до колег: що у вас найчастіше “вбиває” прибутковість потайки — доставка, повернення, терміновість, кредитні умови чи знижки “бо так історично”?Посилання на використані джерела шукайте під постом

​​Тренд 4. Net working capital як “внутрішній банк”: вивільнення кешу без кредитівProfits are an opinion, cash is a fact.У період турбулентності net working capital (NWC) стає ключовим внутрішнім джерелом ліквідності. Причина проста: зовнішнє фінансування дорожчає, ліміти стають жорсткішими, а швидкість помилки зростає. Водночас значна частина коштів уже знаходиться всередині компанії — у запасах, дебіторській та кредиторській заборгованості, а також у контрактних умовах.Зрілий підхід CFO — керувати NWC як програмою, а не як “наслідком операцій”: цілі, відповідальні, регулярний ритм контролю, прозорі правила. Запаси, дебіторка і кредиторка — це єдиний грошовий коридор. Якщо ним не керувати, компанія починає компенсувати дефіцит кешу дорогими рішеннями: кредитами, відстроченням інвестицій або хаотичним “заморожуванням” платежів.Практичний мінімум, який дає результат:* Провести декомпозицію NWC: де саме формується “зависання” (запаси/дебіторка/кредиторка) і яка точка дає найбільший ефект у короткому горизонті.* Запустити 60–90-денну програму з конкретними KPI (у днях і сумах), відповідальними та щотижневим контролем.* Встановити дисципліну інкасації разом із комерційною функцією: кредитні ліміти, правила стоп-відвантаження, вимоги до документів, графіки оплат.* Для запасів — правила класифікації і поповнення: must-have, під замовлення, стоп/ліквідація; окремий фокус на “повільних” позиціях.* Для кредиторки — баланс інтересів: оптимізація умов і інструменти на кшталт supply chain finance / dynamic discounting там, де вони економічно виправдані і не створюють ризиків для ланцюга постачання.Ключовий критерій якості: NWC-політика має підвищувати ліквідність без деградації операційної стійкості. “Витиснути кеш” сьогодні ціною перебоїв завтра — слабкий обмін. Системно прискорити обіг коштів, зберігши надійність поставок і дисципліну продажів, — сильний.Питання до колег: у вашій компанії основний резерв ліквідності зараз у запасах чи в дебіторці? Що є головним обмеженням — процеси, контрактні умови чи дисципліна виконання?Посилання на використані джерела шукайте під постом

​​Практичний гайд: ліквідність, сценарне планування та енергостійкість бізнесуПрактики CFO, які працюють у 2025-2026Війна змінила фінансове управління в Україні структурно - і ті, хто це зрозумів раніше за інших, вже давно перебудували свою фінансову функцію під нову реальність. Фінансові лідери великих українських компаній з різних секторів (виробництво, агробізнес, телеком, роздрібні мережі) зібралися на закритому брифінгу CFO Club Ukraine, щоб говорити про те, як насправді влаштоване управління ліквідністю, коли горизонт планування стискається до тижнів, а регуляторні зміни відбуваються швидше, ніж оновлюються бюджети. Брифінг модерував Андрій Сисоєв, стратегічний партнер клубу та засновник компанії «Перший Фінансовий Архітектор». За підсумками дискусії президент CFO Club Ukraine Михайло Колісник підготував структурований практичний гайд. Чутливі операційні деталі узагальнено - логіка підходів і прикладна цінність збережені повністю.1. Управління ліквідністю в умовах війни • Встановіть незнижувальний мінімум ліквідності на 2-4 тижні базових платежів. • Плануйте cash flow ковзним горизонтом (місяць + 3-4). • У пікові періоди переходьте на щоденний контроль ліквідності. • Визначте мінімальний операційний поріг (відвантаження / продажі). • Прив'яжіть фінансові тригери до чітких планів дій. • Централізуйте управління платежами. • Автоматизуйте пріоритизацію платежів. • Не тримайте надлишковий кеш без потреби. • Завчасно оформлюйте кредитні та торговельні ліміти. • Працюйте з кількома банками.2. Сезонна ліквідність та запаси • Чітко ідентифікуйте сезон накопичення і вивільнення запасів. • Плануйте ліквідність за найгіршим місяцем року. • Контролюйте оборотність запасів. • Фінансуйте запаси інструментами, а не власним кешем. • Фіксуйте критичні дати незворотності. • Закладайте логістичні збої в базовий сценарій. • Не допускайте росту кредиторки як джерела фінансування. • Визначте правила входу в недоторкані запаси. • Реагуйте до настання касового розриву.3. Реакція на регуляторні шоки • Майте заздалегідь підготовлений чорний сценарій бюджету. • Оцінюйте регуляторні рішення через cash flow. • Першими скорочуйте інвестиційні витрати. • Централізовано переглядайте рівень запасів. • Фіксуйте нові правила гри документально. • Переглядайте дебіторську заборгованість. • Комунікуйте зміни жорстко і чітко.4. Внутрішньогрупова ліквідність • Централізуйте міжюрособні перетоки коштів. • Забороніть постійні внутрішні борги. • Встановіть правило закриття взаєморозрахунків на кінець місяця. • Формалізуйте внутрішньогрупове кредитування. • Контролюйте ліквідність по кожній юрособі.Дякуємо всім учасникам брифінгу за відкритість і готовність ділитися реальним досвідом - саме така щирість робить зустрічі клубу по-справжньому цінними. Повний матеріал із розділами про енергостійкість бізнесу та управління надлишковою ліквідністю доступний учасникам CFO Club Ukraine у закритому розділі.