📈 КОМПАС ПОЖИДАЄВА | Архітектори майбутнього | Насправді: відповідальність не передається без опису області, контроль...

Насправді: відповідальність не передається без опису області, контроль не виникає без розуміння, що саме контролюється, автономність не з’являється без системи.Ми не почали гадати: “як йому виправляти людей”. Ми змінили гру і почали дивитися: як за допомогою того, що вже є, побудувати систему та архітектуру, в якій можна впроваджувати в роботу керівників штучний інтелект і посилювати їх. Фактично, знайшли елегантне рішення: як одним пострілом "вбити багатьох зайців":Запропонував Андрію спочатку для нього самого гру: написати шляпи керівників, щоб на основі цих описів визначити - які функції можна автоматизувати за допомогою ШІ.Андрій розумів, що треба почати описувати Шляпи керівників, але йому дуже, дуже не хотілося самому погружатися в цю рутину.Тому, він знайшов для себе більш раціональне рішення (з урахуванням вже підготовленого спеціаліста з якості).Андрій зібрав керівників і запропонував їм іншу рамку: самім написати власні шляпи.Не формальні посадові інструкції, а чесний опис:- своєї області діяльності,- того, за що вони реально відповідають,- і того, що в цій області можна автоматизувати за допомогою ШІ, щоб прибрати рутину і звільнити увагу.Це різко змістило позицію керівників. З “мені потрібно” – у “це моя зона”.Процес був підсилений людиною, яка має інструментальну підготовку по шляпі директора з якості. Це дозволить зробити не декларації, а робочі інструменти.Це не значить, що Андрій запустив процеси та самоусунувся. Бо він розуміє, що він Створювач і останнє слово - завжди за ним. І зміст Шляп керівників він буде прискіпливо читати і правити, добавляти, узгоджувати архітектуру влади в своій компанії. І цей процес Створення - насправді дуже цікавий і креативний. Яку трансформацію проходить Андрій Іванцив.Зараз Андрій проходить першу ключову трансформацію власника – перехід у позицію CEO (виконавчого директора). Щоб потім, цю область можна було передати наступнику. Надважливо: коли ця область впорядкована, передача її не потребує якогось супер керівника, з якимось суперкометенціями, якого треба шукати роками. Дійсно, це повинен бути сильний лідер, про те, з ясними компетенціями, які легко описати і знайти такого чи виростити з сероедини, коли знаєшь - які спроможнотсі та компетенції потрібніЦе стан, у якому: він керує архітектурою компанії, бачить системи, а не окремі задачі, контролює через структуру, а не через втручання, поступово виходить з операційної ролі.Наступна трансформація – постановка CEO і вихід з операційного управління. Але без цієї фази вона неможлива.Я супроводжую цю роботу саме як трансформацію власника, а не як налаштування процесів чи “підсилення команди”.Бо в якийсь момент кожен власник стикається з простим фактом: поки він сам не змінює свою позицію, ніякі “хороші, нормальні люди” компанію не врятують.І тут можна зробити фатальну помилку.Вона полягає в тому, що механічне впровадження інструментів системності в компанії підміняється внутрішніми змінами, які має пройти власник бізнесу, щоб трансформувати себе. І тут потрібно чітко визначити, а які саме зміни в самій людині мають відбуватися, щоб вона справді почала відігравати потрібну роль. І про це я розповім у наступному кейсі, у нашій наступній зустрічі, яка саме з цієї теми і проходить.Чому головний підводний камінь в трансформації власника це відсуьність змін в голові і ролі самого власника.