#Час_питань_керівнику У регіональному відділі продажів керівникам спускають новий план: кожен менеджер має продавати більше додаткових продуктів чинним клієнтам. Формально ціль звучить логічно: “поглибити роботу з базою”. Але план настільки високий, що більшість менеджерів не бачить реального способу виконати його чесно.Керівник групи щотижня чує від людей: “Клієнтам це не потрібно”, “Ми вже всім запропонували”, “Так ми почнемо дратувати базу”. Але зверху відповідь одна: “Шукайте можливості, а не виправдання”.Через місяць результати раптово зростають. У звітах усе красиво. Але керівник помічає дивні речі: клієнти починають скаржитися, частина продажів швидко скасовується, менеджери уникають конкретних пояснень, як саме вони досягли плану.Питання:На якому етапі нормальна управлінська вимога перетворилася на ризиковану систему тиску?Що мав би зробити керівник середньої ланки, коли побачив, що план не стикується з реальністю?Які метрики треба було додати, щоб люди не гнали “продажі заради продажів”?P.S. кейс на основі: Wells Fargo — мільйони рахунків відкривалися без згоди клієнтів через агресивні продажні цілі; у 2020 році банк погодився сплатити $3 млрд для врегулювання кримінальних і цивільних розслідувань.