Нотатки креадира 🏴‍☠️

В мене є ще одна гіпотеза про те, чому цілі, які ставлять собі люди і компанії, залишаються фантазіями, а більшість стратегій, навіть найяскравіших, помирають на Гугл драйвах.Ми думаємо про цілі, але не про ціну, яку доведеться заплатити за їх досягнення. Думаємо про перемогу, але ігноруємо втрати, які доведеться понести. Бачимо вершину, але не враховуємо болото під ногами. Коротше, ми не думаємо про гімно.Ми ставимо амбітні цілі. Пишемо плани їх досягнення. Визначаємо необхідні ресурси. Надихаємо команду. І це чудово. Але недостатньо. Бо шлях до цілі складається не тільки з надихаючих дій, які приведуть нас до яскравого майбутнього, але й з куп смердючого гімна, якими буде завалений наш шлях.Марафон за три місяці? Чудова ціль. Складаємо план занять і харчування, починаємо тренування. Але на шляху до цілі на нас буде очікувати купа лайна. Болі у колінах, мозолях і м’язах. Виходи на ранкові пробіжки в холод, дощ і темряву. Відмова від алкоголю і вечірок. Зміна раціону. Дисципліна попри настрій і відсутність сил. Травми. (підкреслити актуальне)Хочемо вдвічі збільшити продажі? Репозиціонувати бренд? Розробити найсміливішу креативну кампанію (наш кожний другий бриф)? Легко. Але на шляху до цілі на нас буде очікувати купа лайна. Супротив команди. Складні рішення. Відмова від звичного. Конфлікти. Невизначеність. Внутрішні сумніви. Брак людей, ресурсів і часу. Розчарування після перших невдач. Втрата старої авдиторії. Нестача нової авдиторії. Тижні тиші, коли стара стратегія вже не працює, а нова ще не дала результатів. Конфлікти інтересів. Скепсис з боку колег. Хейт з боку підписників. (підкреслити актуальне)У кожної цілі є своя ціна. Вона складається з різниці між радістю досягнення і болем від втрат, які доведеться понести. Тож можливо, купуючи ціль (так, як молоко в супермаркеті), варто оцінювати не тільки яскравість майбутнього, але й те, на яку кількість гімна ми готові погодитися під час цієї надихаючої подорожі.🏴‍☠️ Нотатки креадира

Слова формують наші погляди. А погляди керують нашою поведінкою. Називаючи речі певним чином, ми не просто визначаємо до них своє ставлення, але й створюємо для себе рамку, у якій починаємо думати, діяти й приймати рішення.Тому, наприклад, я дуже не люблю термін HR. Human Resource. Людський ресурс. Не люди, а просто щось, що може бути використане задля досягнення мети. Чи зміниться наше ставлення до «ресурсу», якщо ми почнемо називати людей людьми, талантами, партнерами, командою?Або візьмімо клієнтські презентації, на яких ми «захищаємо свої ідеї». Попри те, що нам нема від кого їх захищати, ми озброюємося аргументами. Відстоюємо позиції. Боремося з запереченнями. Ми перетворюємося на спартанців, які виходять на кривавий двобій за свій інтелектуальний продукт. Між нами з’являються невдоволення, зайве напруження і, урешті-решт, втрата довіри. Чи по-іншому виглядали би презентації, якби ми називали цей процес обміном думками чи співтворчістю? За моїм досвідом, одна тільки зміна назви суттєво впливає і на їх процес і результат.Слова формують погляд. А з поглядів складається наша реальність. Яку ми створюємо за допомогою слів. З якими варто бути трохи обачнішими.🏴‍☠️ Нотатки креадира

Натрапив на лонгрід «Сором стратега» від Зої Скаман, колишньої директорки зі стратегії в Droga5. Не статтю навіть, а дуже протяжний крик душі людини, яка любить стратегію як дисципліну. І це, напевно, найчесніший текст про те, як стратегічне мислення може перетворитися на стратегічний спектакль навіть в топових агенціях якщо забути про те, навіщо ми тут всі насправді зібралися. Я сиджу на презентації Droga5. Одного з найвідоміших агентств у світі. У кімнаті - справді розумні люди. Бриф - від бренду, з яким щодня взаємодіють мільйони людей. Дослідження, представлені на стікерах - результат тижнів культурного аналізу, інтерв’ю з клієнтами та синтезу трендів. На папері це мало б відчуватися як щось важливе. Натомість виглядає як витончена гра в професійне «вдавання». Ми граємо в інсайти. Хореографуємо інтелект. Розігруємо ритуал стратегічного мислення, одночасно уникаючи справжньої роботи стратегічної думки.Але що робить це особливо підступним - так це те, що механіка цієї вистави справді витончена. Це не дилетантство. Стратегічні фреймворки, методики воркшопів, формати презентацій - усе досконало продумане, щоб створити враження глибокого аналітичного процесу. У кожного агентства - своя версія однієї й тієї ж вистави. «Драбини прориву» та «культурні коди», «людські істини» та «унікальні території». Інші слова - та сама хореографія: взяти складність, пропустити її через фреймворк, вийти з ясністю, яка виглядає як щось неминуче й ексклюзивне.Я памʼятаю сесію, де ми чотири години витратили на те, щоб нанести на карту «емоційні території» для бренду з фінансового сектору. Чотири години! Ми зʼясували, що люди тривожаться через гроші (революційно!), що вони хочуть безпеки, але й зростання (парадокс!), і що вони довіряють інституціям, які здаються людяними (хто б міг подумати?!). Наприкінці ми отримали красиву діаграму, яка ілюструє «напругу між безпекою і прагненням», а бренд був розміщений як «впевнений провідник».Клієнт був у захваті. Нарешті хтось зрозумів глибинні психологічні драйвери їхніх клієнтів. Креативна команда отримала «емоційний дозвіл» зробити щось цікавіше. Акаунт-директор уже бачив шлях до довгострокового контракту. Виграли всі. А я вийшла з тієї кімнати з розумінням, що ми щойно витратили чотири години на те, щоб виявити речі, які будь-який адекватний дорослий і так знає про людей і гроші - і просто запакували ці очевидні істини у мову, досить складну, щоб виправдати наші божевільні гонорари.Ось суть стратегічного перформансу: брати здоровий глузд і подавати його як спеціалізоване знання. Використовувати мову інсайту, щоб описати очевидне. Створювати фреймворки, складні настільки, щоб здаватися цінними, але водночас достатньо прості, щоб їх легко сприймали клієнти, яким банально ніколи глибоко думати. 🏴‍☠️ Нотатки креадира

Ті, хто працюють зі мною давно, знають, наскільки сильно мене вкурвлює, коли під час командного пошуку ідей люди змішують «що?» і «як?».– А що, якщо ми спробуємо Х?– Та як ми це зробимо?– Та де ми знайдемо на це ресурси?– Та як ми це узгодимо? Та, бляха, почекайте. Звідки я знаю? Ця ідея тільки зараз зʼявилася в моїй голові. Давайте спочатку спробуємо зрозуміти, що ми взагалі хочемо зробити. Що б допомогло нам вирішити задачу? Що здатне було б просунути нас уперед? Давайте спершу розберемося з «що?», а потім уже будемо думати, як ми це «що?» зможемо здійснити.Бо «що?» і «як?» - це геть різні режими мислення. «Що?» - це дослідження можливостей, пошук непоміченого, формування нового майбутнього. «Як?» - це про інженерію, про механіку перетворення цього майбутнього у реальність.І це дуже дивно й не шляхетно по відношенню до ідей - відкидати їх лише тому, що тут і зараз у нас нема розуміння, як їх реалізувати. Але на етапі «що?» так і має бути. Бо тільки після формування задуму настає час інженерії, а ніяк не навпаки.«Що?» - це дослідження можливого. А «як?» - це перетворення цього можливого на реальність.– А що, якщо ми спробуємо Х?– Та як ми це зробимо?– Давайте суто гіпотетично уявимо, що ми знаємо, як це зробити. У такому випадку нам варто було б це зробити?– Ну, у такому випадку це би нас просунуло.– Чудово. Ось тепер давайте думати, як саме ми це зможемо реалізувати. 🏴‍☠️ Нотатки креадира

Пам’ятаю, що в Лондоні я звернув увагу на дивну форму цих парканів, але чомусь далі здивування діло не пішло. А дарма. Бо виявляється, що це гарний приклад urban upcycling і дизайн-мислення щодо використання ресурсів.Виявляється, що це - ноші часів Другої світової (вони ж - Stretcher Railings). Два вигини на металевих трубах були зроблені, щоб ноші можна було покласти на землю і швидко підхопити. Ще до початку війни уряд Британії передбачав найгірше і замовив понад пів мільйона таких нош. Нічого зайвого: дві сталеві труби й натягнута металева сітка, виготовені з особливої сталі, яка мала витримувати навіть хімічні атаки. Їхньою перевагою було те, що вони швидко вироблялися, легко милися і не гнили, як дерев’яні або полотняні.Коли ж війна закінчилась, виявилося, що місто залишилося без своїх огорож - більшість із них пішла на переплавку для зброї. Лондонська рада не стала виробляти все з нуля. Вони взяли десятки тисяч нош, розвернули їх вертикально, зварили між собою, вкопали в бетон - і перетворили на столичні паркани.🏴‍☠️ Нотатки креадира

Кажуть, що цифри не брешуть. А дані щось говорять. Окей. В округах Сполучених штатів, де в листопаді 2020 більше 60% проголосували за Трампа, смертельність від COVID-19 була у 2,7 раза вища, ніж в округах із високою підтримкою Байдена. Яку правду нам говорять ці цифри? Про що кажуть ці дані? Виборці Трампа - тупі антиваксери і жертви теорій змов? Чи вони ненавидять систему і всіма силами чинять їй опір? А може, справа в тому, що ці округи - здебільшого сільські, з обмеженим доступом до медичної допомоги і гіршою інфраструктурою охорони здоров’я?Чи, можливо, в тому, що в червоних штатах губернатори та місцева влада рідше запроваджували карантинні обмеження?Як би не хотілося зробити висновок про тупих антиваксерів, ці цифри ні про що не кажуть. Цифри не вміють говорити. Вони лише фіксують реальність. Але не пояснюють її. У кращому випадку це просто купа сухих фактів. Які без належного аналізу, розуміння контексту і пояснення не мають ніякого сенсу. Вони є не більше, ніж вхідною точкою для подальшого дослідження, а не його завершенням. 🏴‍☠️ Нотатки креадира

Новий звіт WARC про стан стратегії та майбутнє її розвитку - за результатами опитування 1 127 стратегів з усього світу. Якщо не маєте бажання читати 66 сторінок стратегічного, хоч і повністю аргументованого, але все ж таки ниття - ось вам ключові тези:1. Стратегія зникає як окрема функція в агентствах. Компанії скорочують штат стратегів або об’єднують стратегічну функцію з іншими ролями, такими як акаунт- чи продакт-менеджмент. В деяких агентствах стратегів узагалі вже немає. Але це не означає, що стратегія зникла — навпаки, вона стала всюдисущою, просто розчинилася в інших функціях, втративши чітку ідентичність.2. Перехід від «спочатку думай, потім дій» до «думай у процесі дії». Стратегія більше не працює як лінійний процес із чітким розподілом між плануванням і реалізацією. Вона стає ітеративною, живою, адаптивною. Сучасні команди тестують гіпотези на ходу, поєднуючи мислення з дією. Стратег має вміти мислити швидко, у реальному часі, не втрачаючи глибини аналізу.3. Зростають вимоги до навичок роботи з даними й технологіями. Бути стратегом уже недостатньо - від нас очікують володіння аналітичними інструментами, уміння інтерпретувати дашборди, розуміння роботи алгоритмів і цифрових екосистем. Стратег перетворюється на гібридну роль, що поєднує мислення, аналітику і технічну грамотність.4. Стратегія як розвідка, а не навігація. Сучасна стратегія - це не прокладання маршруту по відомій карті, а дослідження невідомої території. Це пошук зон зростання, несподіваних інсайтів і нових можливостей. Стратег працює як розвідник: збирає сигнали, будує гіпотези, перевіряє нові напрями, а не просто слідує наперед заданому плану.5. Стратеги стають фасилітаторами. Вони не лише генерують ідеї, а й допомагають іншим мислити краще. Їхнє завдання - організувати процес колективного мислення, виявити слабкі місця в аргументації, спростити складне й навести ясність. У цьому сенсі стратег - це ментор, модератор і навігатор мислення водночас.6. Сенс і культура - ключові орієнтири. Бренди вже не можуть просто «щось продавати». Їм потрібно розуміти, як вони вбудовуються в культурний контекст, на що відгукується аудиторія, які цінності транслюють. Сучасний стратег працює не лише з ринком, а й із суспільством, допомагаючи бренду сформулювати свою роль у світі.7. Стратегія - це не лише про рекламу. Сучасні стратеги дедалі частіше беруть участь у створенні продуктів, UX-дизайні, побудові бізнес-моделей та внутрішніх трансформаціях компаній. Зона їхньої відповідальності виходить далеко за межі рекламних брифів, що вимагає ширшого погляду на задачу та глибшого розуміння бізнесу.8. Молоде покоління стратегів переосмислює правила. Для них стратегія - це не лише професійна діяльність, а спосіб творчого самовираження. Вони менш формальні, більше орієнтовані на колаборацію, прагнуть культурного впливу, а не лише ефективності. Вони бачать себе не виконавцями, а культурними архітекторами.9. Криза довіри до стратегії. Багато бізнес-клієнтів не до кінця розуміють, навіщо їм стратегія, особливо якщо вона подається складною мовою і не має прямого зв’язку з результатами. Стратегам важливо навчитися говорити просто, уникати надмірного теоретизування і чітко демонструвати цінність своєї роботи.10. Майбутнє - за міждисциплінарними командами. Найкращі стратегії народжуються не в голові одного експерта, а на перетині різних точок зору: бізнес, продукт, культура, технології, поведінка. Це вимагає гнучкості, уміння слухати і відмовлятися від его заради спільної мети. Успіх буде за тими, хто вміє збирати і синхронізувати різні розуми.🏴‍☠️ Нотатки креадира

Chicago Tribune жартувала: «Вони мають бути величезним жартом, дивакуватою витівкою, грандіозною підставою».Boston Globe вторила: «Вони не просто жахливі; я б вважав святотатством сказати щось м’якше, ніж що вони — божественно жахливі».Washington Post писала: «Від самої думки про них починається розлад свідомості. У них банальний, доволі нудний номер, який навряд чи взагалі варто згадувати».Newsweek додавала: «Візуально вони — кошмар. Тісні, манірні едвардіансько-бітниківські костюми та величезні “пудингові миски” волосся».Елвіс Преслі: «The Beatles заклали основу для багатьох проблем, які ми маємо з молоддю сьогодні, своїм брудним, неохайним виглядом і багатозначною музикою». Це лише чайна ложка критики з того відра лайна, яке вилили на чотирьох дивакуватих, але самобутніх і харизматичних юнаків, що у лютому 1964 року злетіли на перше місце хіт-парадів. Спочатку з піснею I Want to Hold Your Hand, а потім - ще з 19 альбомами.Маленьке нагадування собі робити те, у що віриш і що здається правильним, попри зневіру оточення та думки критиків, яких, на диво, часто засліплює власний досвід.🏴‍☠️ Нотатки креадира

Мурашиний млин - або «смертельне коло» мурах - смішний і сумний феномен у біології. У ньому стільки сенсів про суспільство, лідерство й бюрократію, що я навіть не намагатимуся розкрити їх усі, а просто опишу сам феномен.Під час пересування мурахи орієнтуються на хімічний слід, залишений іншими. Якщо в певний момент група збивається з маршруту й замість прямого шляху починає рухатися по колу, решта починає йти за їхнім феромонним слідом, утворюючи замкнуте коло.Так виникає смертельна спіраль: що більше мурах долучається до млина, то сильніший хімічний слід і тим важче їм вирватися. Ніхто не розриває коло, бо кожен переконаний, що рухається у правильному напрямку - за лідером. У результаті мурахи продовжують свій рух, поки не гинуть від втоми чи голоду, так і не вирвавшись із пастки, створеної власними інстинктами.У мурах немає критичного мислення, нема кому поставити під сумнів напрямок руху чи правила пересування, нікому поставити питання «Що й навіщо, в біса, ми робимо?». Але ж у компаніях усе має бути по-іншому. Ми ж з вами більш розумні, правда? Правда? 0_0🏴‍☠️ Нотатки креадира

Є в мене правило, яке часто дратує колег, але при цьому допомагає зменшити кількість хибних рішень.Аналізуючи проблему, не зупиняйся на першій очевидній відповіді. Розглядай різні гіпотези, навіть малоймовірні.Це правило дає простір для фантазії й змушує тимчасово вийти за межі звичних уявлень про світ. І найчастіше саме там знаходиться все найцікавіше.Наприклад, уявимо ситуацію: ми намагаємось викликати таксі у великому місті під час зливи. Зазвичай уже за 15 хвилин спроб ми впадаємо у відчай. Ніхто не бере наше замовлення, і в нас з’являється просте пояснення: йде дощ, попит зростає, пропозиція не встигає, отже таксі важче викликати. Логічно?Так. Було логічно допоки економіст Колін Камерер із колегами не взялися дослідити проблему браку таксі у Нью-Йорку під час дощу. Вони з’ясували: так, попит зростає, але одночасно… зменшується пропозиція. Стоп, що? Це ж суперечить стандартному економічному припущенню - коли можна заробити більше, люди мають працювати більше! Таксисти, маючи свободу графіка, нібито повинні залишатися на роботі найдовше саме тоді, коли попит найвищий! А виходить, що вони завершували зміну раніше й їхали додому? Що за нісенітниця? Подальше дослідження відкрило несподівану модель поведінки. Нью-йоркські таксисти орендують авто на 12 годин і зазвичай ставлять собі денну ціль - заробити удвічі більше за вартість оренди. У дощ вони швидше досягають цієї позначки… й їдуть додому. Тобто мешканці міста залишаються без таксі саме тоді, коли потреба найбільша, а водії втрачають додатковий дохід у найзручніший момент для заробітку.Погодьтеся, що це відкриття значно більш цікаве, ніж наше «очевидне» припущення. Яке до того ж суттєво вплинуло б на нашу стратегію, якби нашим бізнесом була служба таксі. Три гіпотези причини проблеми навіть в «очевидних» ситуаціях можуть щонайменше зберегти наші зусилля, а щонайбільше - зробити світ більш цікавим і різноманітним, ніж наше законсервоване уявлення про нього.🏴‍☠️ Нотатки креадира