Я часто думаю, коли все пішло по... не туди. І ось, знайшов!1. 1 травня 1926 року Генрі Форд (Ford Motor Company (1926)) прийняв одне з найгучніших рішень в історії менеджменту — запровадження 40-годинного робочого тижня (5 днів по 8 годин) без зниження заробітної плати.Для довідки: до цього на заводах робочий тиждень тривав 48–60 годин.Це рішення не лише підвищило лояльність працівників, а й створило новий клас споживачів, які тепер мали вільний час, щоб подорожувати, купувати автомобілі та розвиватися.Розвиток призвів до того, що у травні 1976 року Стів Джобс та Стів Возняк почали офіційні продажі свого першого комп'ютера — Apple I. Хоча корпус і клавіатуру покупці мали додавати самі, але це породило новий тренд ефективності та продуктивності. (Я не кажу про мільярди, які заробила компанія)))Гіперпродуктивність призвела до вигорання та бажання видихнути. І це спричинило виникнення медіафеномену: SpongeBob SquarePants (1999)1 травня 1999 року Nickelodeon прийняв рішення випустити пілотну серію мультсеріалу про Губку Боба відразу після церемонії Kids' Choice Awards.Цей мульт породив одну з найприбутковіших медіафраншиз в історії (понад 13 мільярдів доларів доходу від мерчандайзингу), змінивши підхід до маркетингу дитячого контенту. А також змінив і самих дітей, і те, як вони приймають рішення.Не вірите? Запитайте у перехожих: Хто живе на дні океану?Не знаю, чи повʼязані ці факти між собою. Як ви вважаєте - який буде наступний етап?З пʼятницею вас та початком травня!!!
- Ось тобі задача. Тепер ти за неї відповідаєш!- А-е-е... Ну добре.Як думаєте, який буде результат?У більшості випадків - ніякий.Багато хто з керівників вважає, що цього достатньо.- А що ще треба? Задачу сформулював (за СМАРТом), відповідального знайшов...Знайти-то знайшов, а толку від такого відповідального, якщо в нього немає повноважень?У мене була така велика задача - створити новий напрям. Урочисто вручили задачу. Сказали: "Тепер ти сам собі хазяїн, дій як хочеш, а результат має бути. І...Забули всім сказати, що я за цей напрям відповідаю та які повноваження маю. Кожного разу, коли мені була потрібна допомога, інформація та сприяння від суміжних відділів, я чув: "У нас своїх проблем зараз вистачає. Давай потім!?"Хочете, щоб ваші люди відчули себе борцями з вітряками - спробуйте призначити їх відповідальними та не надати повноважень.Звільнення людини з компанії гарантую 🙂Відсутність повноважень не дає можливості:ухвалювати рішення;змінювати пріоритет;впливати на суміжні відділи;погоджувати ресурси;ставити комусь дедлайни;сказати “ні” там, де це потрібно...А потім керівники дивуються: "А де результат?"Результату немає. Проте є відповідальний 🙂Якщо ви дійсно хочете, щоб людина взяла на себе відповідальність та показала результат:дайте їй не тільки задачу, а й право впливати на процес.Домовтеся одразу:що вона може вирішувати сама;де межа її рішень;на які ресурси може розраховувати;кого може залучати;коли треба ескалювати;що буде вважатися результатом.І повідомте про це всіх.Відповідальність починається не з фрази: "Дивись, синку, тепер це твоє!"А з обговорення умов та можливостей.У кого з вас було таке, що задачі є, а зробити нічого не можете?
- Що, з’їли?!?Скільки разів хотілося відчути цей стан, коли ти правий і ніхто не може тобі заперечити!"Сильний авторитет" керівника часто плутають зі страхом.Якщо вам ніхто не заперечує, не поспішайте радіти. Можливо, вас просто вважають самодуром, з яким немає сенсу сперечатися)Майже всі керівники хочуть поваги, але іноді замість поваги росте страх.Ознаки всі ті самі:На зустрічах мовчатьРішення не оскаржують:"Так, все зрозуміло", "Все зробимо", "Ні, питань немає"...Керівник радий: "Оце команда, все розуміють з півслова! Оце дисципліна..."І ніхто не розглядає варіанта, що команда давно зрозуміла, що відкривати рота просто небезпечно. Будь-яка ідея вийде тобі боком. "Плавали - знаємо!"Поставив запитання - і вже звинувачують у глупості.Сказав правду - отримав догану.Озвучив ризики - і ти деструктивщік.Тому немає сенсу сперечатися, ставити питання, озвучувати помилки та ризики.В такій ситуації керівник втрачає звʼязок із реальністю і отримує звання "космонавта".Про повагу вже не йдеться.Йому ніколи не скажуть, що думають насправді. Бо хто хоче отримати на горіхи?Авторитет - це коли тобі можуть заперечити і при цьому не бояться бути покараними за сам факт незгоди.Сильний керівник той, поруч із ким команда може сказати:“Я бачу інші варіанти”.“Тут є ризики”.“Мені здається, це рішення помилкове”.“Ти зараз можеш не враховувати важливу річ”.І після цього не починається гра у приниження, а йде продуктивна робота.Поважати керівника починають, коли бачать чесність, конструктивність та прозорість у рішеннях.Скажи чесно: тобі в команді можуть сказати “ти зараз помиляєшся”?
Вам знайома ситуація коли підлеглі питають вас за кожну дрібницю?- Шеф, а який шрифт має бути?- У нас закінчилися канцтовари, що робити?- А де мені взяти матеріали?..Керівник стає довідковим бюро не випадково.По суті він сам привчає команду не думати.Починається все з простого - хочеться полегшити роботу собі та колегам. Краще я швиденько їм відповім, ніж вони пів дня будуть блукати офісом...А даліОдному швидко відповілиДругому підказали рішенняТретьому доробили/переробили як требаВсе добре, наче допоміг - це ж і є робота керівника.А по суті привчили підлеглих до того, що не потрібно напружуватись - можна же запитати у шефа.І через якийсь час керування відділом перетворюється на безкінечнеПідказатиУточнитиДоробитиНагадатиПояснити в пʼяте...З однієї сторони роботи багато, а з іншої віз нікуди не рухається.Дії які призводять до такого результату доволі прості:1. Завжди давати готову відповідь замість запитання.Вони ж запитали)2. Виправляти за людей. Ви ж єдиний, хто розуміє задачу)3. Контролювати кожен крокА раптом вони не зрозуміли що робити...4. Плутати допомогу з рятуваннямДопомога розвиває людину. Рятування знімає з неї відповідальність.Це різні речі.Ще раз - керівник стає довідковим бюро тільки тому, що вирішив стати зручним для команди. Місцем куди можна принести незавершену роботу, недодуману думку и перекласти відповідальність.Сильна команда не народжується там, де керівник знає всі відповіді.Вона народжується там, де керівник перестає бути відповіддю на кожне питання.Якщо впізнав себе — напиши, з чим стикаєшся найчастіше?
Про ШІ сьогодні говорять майже всі. Але в бізнес-результатах його досі майже не видно.Згідно з недавнім дослідженням NBER, у світовій економіці фактично повертається старий добрий парадокс Солоу: нові технології видно всюди, окрім макроекономічної статистики.З ШІ зараз дуже схожа історія.374 компанії з S&P 500 регулярно й переважно позитивно згадують нейромережі на дзвінках з інвесторами. Але часто це більше схоже на підтримку ринкових очікувань і вартості акцій, ніж на розмову про реальну трансформацію бізнесу.Бо коли дивишся в операційну реальність, картина інша.Опитування 6000 топменеджерів показало: для 90% корпорацій за останні три роки алгоритми не дали помітного ефекту ні на найм, ні на продуктивність.Середній час використання ШІ працівниками — близько 1,5 години на тиждень.Тобто шуму багато. А системного ефекту поки що мало.При цьому дослідники зі Стенфорда та MIT не заперечують очевидне: генеративний ШІ реально прискорює рутинні задачі. Іноді дуже суттєво — на 76–176%.Але проблема не тільки в технології.Проблема — в тому, що бізнес масово купує інструмент, не перебудовуючи під нього роботу.Працівник зробив задачу швидше. І що далі?В ідеальному світі компанії — бере наступну, складнішу, ціннішу. У реальному — йде перепочити, переключається на особисті справи або просто закриває ноутбук раніше.І ні, це не “ледачі люди”. Це нормальна реакція на систему, у якій швидша робота не дає людині ні сенсу, ні винагороди, ні нової ролі.Ось де проблема.ШІ вже може піднімати індивідуальну ефективність. Але корпоративний ефект з’явиться не тоді, коли компанія купить ще 500 підписок на чат-бота.Він з’явиться тоді, коли бізнес: — вбудує ШІ у конкретні процеси, — перегляне ролі й зони відповідальності, — змінить логіку роботи команд, — і навчиться конвертувати “зекономлений час” у результат, а не в ілюзію прогресу.Тому головне питання зараз не “чи використовуєте ви ШІ?”. Головне питання — що саме у вашій системі управління змінилося після його появи?Бо поки що в багатьох компаніях ШІ — це не трансформація. Це просто нова тема для слайдів.А як у вас з ШІ? Як змінилася ваша робота з його появою?Джерело: Fortune з посиланням на дослідження NBER.
Процес — це не схема на стіні.Це зрозумілий маршрут задачі:хто, що, коли і за яким правилом рухає далі.Як будувати процес так, щоб він реально працював, а не просто існував у документі?Візьміть одну ключову задачуНе треба описувати все одразу.Почніть з одного процесу.Наприклад:— продаж— погодження договору— закриття вакансії— запуск закупівліОпишіть точку входуЗвідки задача заходить у систему?У якій формі?Хто її створює?Якщо точка входу розмита — хаос починається вже на старті.Розбийте процес на етапиНе на 20 дрібних дій.А на зрозумілі стадії руху.Етапи мають показувати логіку процесу, а не перевантажувати людей деталями.Для кожного етапу визначте 4 речі— відповідального— критерій переходу— дедлайн— контрольну точкуСаме тут процес стає керованим, а не “десь там в роботі”.Зафіксуйте критерій завершенняКоли задача вважається реально закритою?Не “ну ми ніби зробили”, а чітке правило завершення.Без цього процес зависає у вічному “майже готово”.Знайдіть вузьке місцеПодивіться, на якому етапі задачі зависають найчастіше.Саме там процес ламається.І саме там керівнику треба не підганяти людей, а перебудовувати логіку роботи.Щоб перевірити свій процес, поставте собі кілька питань:— Де в систему заходять задачі?— Чи однаково люди розуміють етапи?— Чи є критерії переходу між етапами?— Чи видно статус без окремих переписок?— Чи є дедлайни та SLA?— Чи може нова людина зрозуміти процес без “усного посвячення”?Поганий процес виглядає так:усі зайняті, але нічого не рухається передбачувано.Сильний процес виглядає так:будь-яка задача має маршрут, відповідального, критерії руху і зрозумілий фінал.Керівник не має штовхати систему вручну.Його задача — будувати архітектуру роботи.Саме з цього і починається нормальний процес.
Проблема не завжди в тому, що задач забагато. Часто проблема в тому, що ними ніхто не керує.Це неприємно визнавати, але для багатьох керівників це правда.Бо “я перевантажений” звучить майже благородно. А “у мене хаос в управлінні” — уже менш романтично.З боку все виглядає як завал:— зустрічі одна за одною — команда постійно щось уточнює — задачі сиплються весь день — ввечері відчуття, що працював без паузи, а важливе знову не зрушилосяІ тут легко поставити собі діагноз: перевантаження.Але ось де проблема.Перевантаження — це коли обсяг роботи реально більший, ніж його можна нормально витягнути.Бардак — це коли: - пріоритети плавають, - рішення зависають, - делегування непродумане, - люди бігають до керівника за кожною дрібницею, - а календар схожий на наслідки управлінської паніки.І питання тут не в кількості роботи.Проблема в тому, що система управління не тримає навантаження.Тому керівник починає лікувати не те: замість структури — героїзм, замість ясності — ще більше включеності, замість нормальної ролі керівника — режим “я все підхоплю”.На короткій дистанції це ніби працює. На довгій — команда слабшає, керівник вигорає, хаос стає нормою.Тут корисно поставити собі просте питання:Я справді перевантажений? Чи я просто живу в системі, де все зав’язано на мені?Це дві дуже різні проблеми. І вирішуються вони теж по-різному.Скину сьогодні по обіді простий тест, як зрозуміти, де у тебе реально перевантаження, а де управлінський хаос.
Зламані процеси — це не випадковість. Іноді це дуже зручна система для окремих людей.#Архітектура_відділу Рівень процесівЯ працював у компанії, де регламенти були настільки застарілі або заплутані, що їх навіть читати не було сенсу. Тому люди створювали свої з поправкою на те, щоб не спіймали.Наприклад, не було регламенту щодо курсової різниці. І керівник комерційного департаменту не розумів реальної маржі. А СЕО використовував це як важель, щоб «нагинати» персонал, типу люди недопрацьовують.Другий приклад - некоректний регламент щодо підбору персоналу. Деякі керівники використовували його, щоб затягувати найм співробітників. "Ну немає адекватних!"І могли місяцями затягувати виконання робіт через брак людей та отримувати ЗП.У мене був керівник, який сам не знав, чого хотів. Відповідно, не було й документації щодо якості, швидкості та результатів. І вся моя робота залежала виключно від настрою керівника.Гарний настрій - закрию задачу.Поганий - буду переробляти ще п’ять разів.І коли його "викликали на килим" щодо зірваних програм - виправдання завжди було одне: "Криворукі співробітники".Поділіться своїми прикладами!Налаштовані процеси потрібні не для “бюрократії”. А для того, щоб у компанії не можна було сховати некомпетентність, саботаж і управлінський хаос.Там, де є зрозумілі правила, видно: - хто що робить, - де зависає робота, - хто реально тягне, - а хто просто красиво пояснює провали.Тому питання просте: вам ближче система, де результат видно, чи “мутна вода”, у якій завжди винен хтось інший?P.S. Далі буде...
- Нам потрібно підвищити ефективність! Всім зрозуміло?- Угу..- Йдіть працюйте.А далі нічого...Що саме зробити?Як? І хто це має робити?А потім зʼясовується, що ми підвищуємо ефективність через введення штрафів за незатверджені перекури.А чого вони не працюють?Це ми так плавненнько підходимо до рівня процесів в #Архітектура_відділуСуть цього рівня "Структурованість"Процес — це не просто перелік дій.Процес — це заздалегідь спроєктований маршрут, у якому зрозуміло:- звідки приходить задача- що конкретно потрібно зробити- хто її бере в роботу- через які етапи вона проходить- де перевіряється якість- за яких умов рухається далі- коли вважається завершеноюЯкщо цього немає, панує логіка: “ну ми ж якось працюємо” або "у нас так історично склалося"Відсутність нормальних процесів завжди можна відслідкувати за поведінкою персоналу:1. Ми завжди маємо прикрити дупу.Читай в нас має бути підтвердження, документ, запис, компромат...2. Постійні пошуки винного.На кого ми можемо звалити, якщо ми нічого не зробимо, або зробимо погано.3. Потреба у медальках.Завжди є людина, яка буде розповідати, що навколо самі вороги та саботажніки, а ось я... Перетнув океан, пройшов вогонь та мідні труби, щоб виконати цю задачу!Поділіться досвідом, як вам працювалося в таких компаніях?
"Не впливаєш ти, впливають на тебе."Каже пан Кирило Буданов в інтервʼю з CEO Club Ukraine.Бізнес питав про:— як планувати бюджети— чи буде кому працювати— чи не зникне допомога— що робити з енергетикою— де взяти контроль у цьому хаосіІ він відповідав...Цікаво, що в цьому інтервʼю пан К. Буданов говорив (розумів) про бізнес більше, ніж представники бізнесу. Якщо коротко, то цю бесіду можна описати так:- Пане Кирило, а як..? А що..?- Самі, шановні, самі...Цитую: "...іншого шляху в принципі не існує. Ми можемо довго з вами жалітися, що все несправедливо, все йде якось неправильно. Але ж воно все одно буде йти далі. Адаптація і вплив. Не впливаєш ти, впливають на тебе."Якщо накласти це на бізнес:Немає спеціалістів - підготуйте.Немає якісних керівників - навчіть.Інакше це просто зона, на яку ви не впливаєте.Як каже Керівник Офісу Президента України: "Треба просто правильно це сприймати і вміти адаптуватись або брати на себе відповідальність, намагатись його змінити."На що ти вже впливаєш як керівник? І на що можеш вплинути ще?
TGLIST.COM.UA
