Давно не ділився з вами оновленнями щодо CASES.

Останні місяці були дуже особливими для нашої команди. Важливою точкою відліку стала моя поїздка до Стенфорду, якою я завдячую Українському католицькому університету та партнерам програми Stanford Ignite Ukraine.

Моїм ключовим питанням до програми було: як масштабувати наш продукт на міжнародні ринки?

Ще до початку програми Йоссі Фінберг, директор Stanford Ignite, коли я презентував йому наш тодішній пітч, сказав: «Твоя ідея заскладна».

Я відповів: «Якби в мене було буквально 30 хвилин, я б чудово зміг її пояснити!».

На це він посміхнувся і зауважив: «Але хіба не в цьому виклик? Що часто у тебе немає цих 30 хвилин».

Спочатку я подумав, що річ просто у формулюваннях. Що я можу змінити «пакування» ідеї, спростити її пояснення. Але виявилося, що в нашому випадку проблема була глибшою.

У програмі було заняття про масштабування бізнесу. Його проводив Хаггі Рао (Huggy Rao), співавтор книги The Friction Project. Коли ми кажемо слово «масштабування», інтуїтивно здається, що воно означає збільшення, додавання, розширення того, що ти вже маєш. Але досить швидко на занятті стало зрозуміло, що саме ці речі часто й заважають масштабуванню бізнесу.

Річ у тому, що ми дуже часто ускладнюємо процеси. Наймаємо більше людей, ніж нам потрібно. Тримаємося за мотлох через сентиментальність. І зрештою сукупність зайвого перетворюється на надмірний баласт, який заважає вашій повітряній кулі відірватись від землі.

У тій лекції Хаггі розповів про випадок, коли двоє керівників компанії, що переживала чергову кризу, обговорювали своє становище.

Один із них сказав іншому: «Ох, знаєш, коли компанію продадуть, я знаю, що робитиме новий CEO, щоб подолати цю скруту! Прибере оце, і оце, і оце».

Другий керівник слухав його, а потім раптом сказав: «Слухай… Схоже, усе, що ти описуєш, і є виходом із кризи. То навіщо нам інший керівник, якщо ти вже знаєш, що робити?»

Слухаючи цю історію, я подумав: «Боже, це ж про мене!»

Того вечора я зрозумів, що так само давно бачу, скільки різних процесів у нас, м’яко кажучи, не оптимальні. Я уявив: що робив би інший керівник, у якого немає сентиментальності щодо всього, що ми нагородили? І швидко усвідомив, як багато елементів системи потребують змін і переосмислення.

Ключовий висновок, якого я дійшов, виявився парадоксальним: щоб зрости, нам спочатку треба зменшитися. Викинути зайве. Спростити все, що можна спростити. Структурувати те, що залишиться.

«Яку проблему ти розв’язуєш?» — якось запитав мене Йоссі.

Для стартапів це банальне питання. Його ставлять постійно.

Я відповів: «Ну, ми розв’язуємо декілька проблем…» — і почав перелічувати.

Він сказав: «Окей, а якби треба було обрати лише одну — яка з них найгостріша?»

Обмірковуючи відповідь, я сказав собі: «Окей, уявімо, що я починаю все спочатку. У мене немає нічого, жодних напрацювань. Що я хочу побудувати?»

Це допомогло.

Я не став намагатися адаптувати модель, яку вже мав. Почав спочатку. І за три тижні у Стенфорді описав новий продукт. Дещо схожий на те, що ми робили раніше, але чистіший. Чіткіший.

Новий пітч Йоссі схвалив: «Я думаю, ти тут щось намацав!»

Після повернення зі Стенфорду ми ще місяць опрацьовували з командою окремі аспекти ідеї. І от, через три місяці, маємо прототип продукту, дуже близький до тієї ідеї, яку я привіз зі США.

І тепер ми починаємо готуватися до релізу його бета-версії 🍒 Деталі скоро!