РОЗВИТОК | КНИГИ

«Value Centric»: чому процеси S&OP та IBP блискуче виконують не ті завдання

У книзі «Value Centric» Дов Шенкман (Dov Shenkman), CEO Atid Group, ставить під сумнів фундаментальну логіку, на якій десятиліттями будувалися процеси S&OP (Sales and Operations Planning) та IBP (Integrated Business Planning). Обидва підходи виникли в 1970–80-х роках у відносно стабільному бізнес-середовищі й були заточені під ефективність: узгодження прогнозів продажів з операційними можливостями, координацію функцій, оптимізацію витрат. IBP додав до цієї моделі стратегічний рівень — портфель продуктів і послуг, — але фокус залишився тим самим: як зробити внутрішні процеси максимально злагодженими.

Проблема, на думку автора, у тому, що організації в результаті блискуче виконують не той план. Вони оптимізують внутрішню координацію, ігноруючи питання, заради якого бізнес існує: яку цінність компанія створює для клієнта і чому він обирає саме її. Шенкман називає це грою в «червоному океані» — конкуренцією за ефективність там, де інші вже конкурують, замість пошуку нового простору цінності.

☀️ Ключова ідея

Центральна метафора книги — бізнес-стосунки будуються на цінності так само, як особисті — на взаємній вигоді для обох сторін. Клієнтська цінність — причина, чому клієнт купує; бізнес-цінність — причина, чому компанія хоче, щоб він купував. Прибуток не є метою — він результат взаємодії цих двох цінностей і витрат на їх створення.

Практичний наслідок: сегментувати клієнтів варто не за розміром чи демографією, а за тим, яку цінність вони отримують і яку приносять бізнесу.

🎙Чотири типи клієнтів

Автор пропонує просту матрицю з двох осей — цінність для клієнта та цінність для бізнесу:

❯ Ціннісні партнери — висока цінність для обох сторін. Пріоритет: утримати й нарощувати такі відносини.

❯ Ризики відтоку — компанія отримує значний прибуток, але клієнт не бачить достатньої цінності. Такі клієнти вразливі до конкурентів; бар’єри перемикання дають лише тимчасовий захист.

❯ Розмивачі маржі — клієнт задоволений, але компанія майже не заробляє. Завдання — знайти дешевші способи обслуговування або перевести таких клієнтів у категорію партнерів.

❯ Руйнівники цінності — жодна зі сторін не отримує вигоди. Зазвичай компанії часто утримують таких клієнтів через страх втратити виручку, хоча вони споживають ресурси, які варто перенаправити.

🎙Чому цінність рідко стає метрикою

Організації тримаються за фінансові та операційні KPI тому, що цінність важко виміряти: для неї немає уніфікованої методології на кшталт бухгалтерських стандартів, тому кожна компанія змушена розробляти власний підхід.

Фінансові показники простіші й зручніші для звітності — саме тому Wall Street і публічні компанії продовжують орієнтуватися на них, хоча досвідчені інвестори та фонди прямих інвестицій оцінюють насамперед ціннісну пропозицію та здатність компанії розвивати конкурентні спроможності.

Приклад із практики: показник OTIF (on-time-in-full) зазвичай фіксує момент відвантаження з фабрики, а не отримання товару клієнтом, і однаково застосовується до клієнтів із протилежними потребами — одному вигідна велика партія та власний склад, іншому потрібна доставка точно в строк. Один узагальнений показник не відображає цінності для жодного з них.

🎙Роль штучного інтелекту

Окремий розділ книги присвячено ролі ШІ в еволюції планування. Шенкман описує стан більшості організацій як проміжний етап між паперовою картою та GPS: системи фрагментовані, дані розрізнені, а розрив між планом і виконанням досі закриває людина вручну. Він порівнює це з переходом від GPS-навігації до повністю автономного керування і прогнозує подібну трансформацію для планування ланцюгів постачання: ШІ зможе аналізувати неструктуровані дані — скарги клієнтів, дані про конкурентів, ринкові тренди — і давати ранні сигнали про зміну цінності ще до того, як це відобразиться на виручці.

Важливе уточнення автора: мета ШІ в цьому контексті — не скорочення персоналу заради ефективності, а створення нової рівноважної точки цінності для клієнта й бізнесу.

#цінність #книги

⏺

Strategic Insights