СТРАТЕГІЯ | ПІДХОДИZoom out/zoom in: альтернативний підхід до стратегії в непрогнозованому світіПОЧАТОК ⟶ у попередньому пості🔽Zoom in: сфокусувати ресурсиЦе найскладніша частина — вибрати дві-три ініціативи, які дадуть найбільший ефект прямо зараз у напрямку довгострокової мети, і відмовитися від решти.Для великих традиційних компаній автори пропонують таку структуру:1❯ Ідентифікувати й масштабувати «периферію» компанії, яка може стати рушієм трансформації. Йдеться про ті підрозділи, продукти або практики, які вже рухаються в напрямку zoom-out-майбутнього, але ще не отримали достатніх ресурсів.2❯ Визначити одну ініціативу, яка максимально зміцнить поточне ядро бізнесу. Ядро генерує прибуток, який фінансує всі інші зміни. Його потрібно підтримувати, навіть поки ви трансформуєтеся.3❯ Визначити, від яких малоефективних активів або активностей можна відмовитися протягом 6-12 місяців, щоб вивільнити ресурси для перших двох напрямів.🎙Типові помилки❯ Об’єднання кількох ініціатив під одним «парасольковим» проєктом. Це спосіб уникнути реального вибору. Потрібна максимальна конкретність: яка одна (!) ініціатива дасть найбільший ефект.❯ Вибір лише того, що дасть результат за 6 місяців. Деякі важливі ініціативи потребують більше часу, але в межах zoom-in-горизонту потрібно визначити конкретну проміжну точку, яка підтвердить правильність руху. Наприклад, якщо ви виводите на ринок нову технологію, zoom-in-ініціативою може бути створення працездатного прототипу, а не повноцінний комерційний запуск.Підхід не є одноразовим плануванням. Компанії, які його застосовують, регулярно повертаються до обох горизонтів — зазвичай кожні 6-12 місяців, — щоб оцінити результати zoom-in-ініціатив і скоригувати zoom-out-бачення з урахуванням нових даних. Крім того, питання обох горизонтів присутні на більшості регулярних нарад протягом року.🎙Три заперечення, які виникають завжди1➕«Майбутнє надто непередбачуване»Так, точно передбачити майбутнє неможливо. Але відсутність будь-якого орієнтира ще небезпечніша. Підхід не вимагає детального прогнозу — лише достатньої ясності щодо ключових трендів, насамперед технологічних і демографічних, щоб ухвалювати осмислені рішення сьогодні.2➕«Мої інвестори думають про квартальні результати»Тут є парадокс. Інвестори справді фокусуються на короткострокових показниках, але мультиплікатор, який формує ринкову капіталізацію, відображає очікування майбутніх прибутків. Компанії, які переконливо демонструють розуміння великих майбутніх можливостей і конкретний прогрес у їхньому напрямку, отримують вищий мультиплікатор.3➕«Ефект настане надто пізно»Навпаки. Чіткіше розуміння довгострокового напрямку допомагає концентрувати ресурси й позбуватися неефективних напрямів прямо зараз. Це покращує операційні показники в короткостроковій перспективі. Дисципліна вибору, якої вимагає zoom in, сама по собі підвищує ефективність використання ресурсів.🎙Що це змінює для CEOКлючовий зсув, якого вимагає цей підхід, — перехід від реактивної стратегії до стратегії з траєкторією. Питання стає не «як нам реагувати на те, що відбувається», а «у якому напрямку ми рухаємося і що зробити впродовж наступних 6 місяців, щоб рухатися швидше».Це також інший тип дисципліни. Замість того щоб щороку затверджувати список із 12 пріоритетів, команда погоджується на два-три — і забезпечує їх ресурсами на рівні, достатньому для реального результату.Підхід застосовується і на рівні корпорації, і на рівні окремих бізнес-одиниць. Автори також зазначають, що ця логіка працює не лише для компаній — будь-яка організація або навіть окрема людина може використовувати ту саму структуру: визначити довгостроковий напрямок і обрати дві-три дії, які дають найбільше прискорення прямо зараз.Єдине, що руйнує підхід, — відмова від регулярної рефлексії під тиском поточних завдань. Операційний тиск завжди буде виправданням, щоб не зупинитися й не переосмислити напрямок. Саме тут більшість компаній і зупиняються.#стратегія #підходи⏺Strategic Insights