1 рік як я на позиції CEO Edlight. Ділюсь інсайтами за цей час.

А їх назбиралось багато, повірте))

Тож, як розхитати корабель,
якщо тільки так можна вийти з мертвої точки?

Памʼятаєте момент в фільмі “Пірати Карибського моря”,
коли Джек Спарроу і команда були на «Чорній перлині», але не розуміли, як повернутися у світ живих?

З карти вони зрозуміли загадку приблизно такого змісту:
«на заході сонця переверніть світ».

І тоді Джек придумав буквально перевернути корабель догори дном.

Він почав бігати з одного борту на інший у правильному ритмі,
команда підхопила - і вони все сильніше розгойдували Black Pearl,
поки корабель повністю не перекинувся.

Тобто метафорично Джек зробив дуже цікаву річ:
коли стандартний шлях не працював,
він не намагався сильніше плисти - він змінив саму систему координат.

Шось дуже схоже відбулось зі мною та командою.

Позицію CEO отримав у найскладніший період життя бізнес юніта
з точки зору прибутковості та тренду по продажам.

Спочатку стратегія була “Ганібал Лектор”.
(Канібалізувати себе)

Ми хотіли перевинайти бізнес-модель для ніші
і перейти з транзакційки на підписку.
По типу як це зробив Netflix, щоб не стати Nokia.

В ході валідації гіпотез ми зрозуміли одну гірку річ.

Як би ми швидко не гребли, якби ми себе не канібалізували -
кіна не буде. Маркет звужується.

Паралельно з усім цим відбувається ряд звільнень менеджерів,
котрі працювали по 4-7 років, що паралельно деморалізує людей,
котрі залишаються на кораблі.

В цей момент посередині кварталу ми зупиняємо стратегію
і задачі, які робимо для поточного корабля.

І приймаємо рішення його перевертати та запускати нові продукти.

Чому спрацював запуск?

1. Кросфункціональні команди вже були саме командами
Не набором функцій, які передають задачі одна одній.

2. Команди вже були profit-oriented
Не ми зробили фічу заради фічі, а реально питали де профіт?

3. Ми перейшли в startup mode
Чітко проговорили, що це означає. Не всі захотіли працювати в такому режимі - і це теж ок.

4. Фокус
На старті хотіли тестувати пʼять напрямів. Залишили два. По одному на команду.

5. Короткі ітерації
Тижневі спринти, швидкі рішення, постійна перевірка гіпотез.

6. Багато свободи на місцях.
Я хочу вірити, що багато 🙂 Але тут команда краще за мене може підтвердити або спростувати.

7. Прозорі домовленості з інвесторами.
Скільки часу, грошей і терпіння ми маємо на пошук working model.

8. Ми чітко визначили, що перестаємо робити.
Бо фокус - це не список пріоритетів. Це список речей, яким ти свідомо кажеш «ні».

За цей рік я зрозумів одну важливу для себе річ.

Робота CEO - не завжди тримати корабель максимально стабільним.

Іноді моя робота - першим сказати команді:
«Ми більше не випливемо,
якщо просто будемо сильніше гребти».

А потім почати розгойдувати корабель.
Шоб він зміг перевернутися -
і опинитися в іншому (хочу вірити, шо кращому) світі.