Історія про бунтівного сина, що зруйнував компанію батька й побудував на її місці імперію. Це сталось не в гаражі Лос Анджелеса, і не в Кремнієвій долині, на заводі корабельних насосів у Сан-Паулу. Антоніо Семлер заснував Semco 1953 року — типовий виробничий бізнес того часу: насоси й вали для суднобудівної галузі. Його син Рікардо мріяв грати в рок-групі, а не сидіти в раді директорів. Судноплавство почало занепадати, старі управлінці відмовлялись диверсифікувати бізнес, батько й син конфліктували роками — і зрештою Антоніо зробив несподіваний хід: передав керівництво 21-річному синові й поїхав у довгу відпустку до Європи, сказавши лише — «роби, що вважаєш за потрібне». Перший робочий день нового президента запам'ятали усі і надовго. За один вечір він звільнив 60% топ-менеджменту. Логічно було б чекати хаосу. Натомість Семлер почав ставити незручні запитання, які зрештою розпочали кардинальні зміни на краще:- Навіщо знати, скільки годин людина сидить за столом, якщо важливо лише те, що вона зробила? - Чому прибуток і стратегію знає тільки рада директорів, а не той, хто щодня стоїть за верстатом? - Чому дорослу людину, яка приймає складні рішення вдома, на роботі перетворюють на школяра з журналом відвідуваності? Відповіді, які він знайшов, звучали так само дивно, як і запитання. У Semco працівники самі призначають собі зарплату і бачать зарплати всіх колег, бо вся фінансова звітність компанії відкрита. Самі обирають робочий графік. Самі голосують за керівників і можуть їх же й переобрати. Посада CEO ротується щопівроку серед шести топ-менеджерів. Офісу як такого немає, є кілька точок у місті, куди можна забронювати стіл. А кожен охочий може забрати собі вільну середу — за 10% від зарплати. Хто в здоровому глузді довірить робітнику самому визначати собі оплату праці? — це перше, що питає будь-хто, хто чує про Semco вперше. Цифри за наступні два десятиліття: виручка виросла з $4 млн до $212 млн, штат — з 90 до понад 3000 людей, середні темпи зростання — близько 30–40% на рік. Плинність кадрів — менше 1% там, де галузева норма тримається на позначці близько 20%. Мої “5 копійок” до цієї теми. У медичному бізнесі довіра пацієнта росте не там, де керівник тримає персонал в жорсткій рамці, а там, де лікар сам відчуває свободу і відповідальність за результат. Як виглядає рівень довіри до пацієнта і всередині вашої команди? Джерела: CNN Business (2004), Maverick (Ricardo Semler, 1993)#EX