Топ процесів, які саботує і команда, і керівник, тому шо "працювати треба, а не отета всьо", хоча саме без них усе розвалюється.

1. Командне ниття.

В роботі так чи так накопичуються емоції:
- проблеми, які неможливо вирішити і можна тільки терпіти
- проблеми, які вже вирішили, але осадочок лишився
- фрустрації, які навіть і не проблеми, але їх дохріна і беруть масою.

Якщо для цих емоцій не знайшли місця, вони вириваються або в комунікації команди, або в сім'ю, або забирають сон і випалюють людину зсередини.

Це не особисті проблеми людей. Ці фрустрації виникли в роботі і мають бути опрацьовані в роботі.

Американські лікарі навіть мають для цього окремий протокол: Schwartz Rounds. Він фундаментальний для протидії вигоранню.

Що має статися?

Люди діляться емоціями і отримують не рішення та поради, а валідацію свого стану.

Чому саботують?

В основному це взагалі не вважається важливим або доречним на роботі. Немає розуміння, як валідувати та загалом опрацьовувати емоції.

2. Практика успішних процесів.

У більшості систем від 80% до 99% успіху це рутинні процеси, які ніхто не відзначає. Фокус уваги завжди на тому, де є проблеми.

У деяких системах результат досягається множинними спробами та експериментами, більшість із яких невдалі, але разом створюють успішну систему.

Робота без відчуття успіху виснажує та демотивує. Без достатньої активації серотонінової системи мотивація спочатку стає маніакальною, а потім розсипається.

Що має статися?

Обговорення тільки того, що працює. Кожен особисто має відчути, що його внесок має сенс. Жодних обговорень помилок або наступних планів.

Чому саботують?

Бо є проблеми, вони важливі, нема часу. Також нудно і крінжово говорити про рутини і хвалитися дрібницями. Починають конкурувати.

3. After Action Review або подібне.

Усі методології особистого зворотного зв'язку, які ми знайшли в літературі, мають системну проблему: вони не можуть обійти психічні процеси, які виникають при розборі помилок.

Командні рефлексії дозволяють значною мірою перефокусувати увагу з людей на процеси. Ми не шукаємо винних і не вигадуємо санкції, а знаходимо та виправляємо причини помилок.

Що має статися?

Детальний покроковий розбір подій з фокусом уваги на пошуку механізмів виникнення помилки. В різних методологіях дещо різні кроки.

Чому саботують?

В багатьох випадках спроби командної рефлексії перетворюються все одно на пошук винних і роздачу.

4. Плотний дєржатєль в курсє.

Лєтучкі.

Тривалі процеси в різних головах із часом розділяються на незалежні та часто взаємно протирічні треки. Банально, але важливо постійно говорити про те, що здається очевидним, бо в якийсь момент воно раптом виявляється вже не очевидним.

Що має статися?

Нудна синхронізація на випадок, якщо раптом ми пішли в різні боки.

Чому саботують?

Бо це нудно і не хочеться витрачати час, коли є купа _дійсно важливих справ_. Часто такі речі затягуються, потрібно надійно тримати регламент. Часто їх ставлять на час ДО роботи, змушуючи людей працювати більше. Часто керівник використовує їх для роздачі критики.

5. Тимбілдинг і спільні швидкі досягнення.

Коли люди довго разом займаються складними проблемами, вони починають асоціюватися один у одного з цими проблемами. І бісять.

Що має статися?

Досвід спільного успіху, бажано на свіжому повітрі, з фізичним рухом (але без фанатизму – кожен має відчути успіх, а не неспроможність), зі смачною їжею.

Чому саботують?

Часто не саботують, а просто не розуміють психічні процеси під капотом, заміняючи тимбілдинг їжею та бухлом. Вигадують активності, які дійсно некомфортні для частини людей, залежно від психотипу.

6. Спільна відповідальність за комфорт у роботі.

Організація комфортного офісу – спільна справа команди. Якщо люди присвоїли собі простір, це сильно знижує рівень стресу.

Що має статися?

Регулярні сесії для спільного формування робочого простору.

Чому саботують?

В основному це в принципі сприймається як дивна ідея. Всі думають, що офіс має робити спеціальна людина. Також часто керівники не готові дійсно дати ресурси на пропозиції команди.

І ще момент: ниття та практика успішних процесів у команді не спрацюють для керівника. Для цього потрібні зустрічі рівних за статусом або з людьми поза компанією та поза статусом.

*
Кураторка корпоративних програм Яна @iana_gp