CFO NEWS

​​ТОП-10 CFO 2025 Середній бізнес: Енергія керованої витривалостіЮвілейна церемонія ТОП-10 CFO України продемонструвала, як середній бізнес трансформується від стратегії виживання до моделі керованої витривалості. У цьому сегменті фінансова функція стала не просто «службою обліку», а справжнім архітектором життєздатності компаній.Переможці у категорії «Середній бізнес»:1. Кирило Бондар (Kirill Bondar, Ph.D.), UNIT.City2. Андрій Комар (Andrii Komar), BGS Rail3. Олександр Долгалюк (Oleksandr Dolgaliuk), ГК «Грін-Інвест»4. Володимир Глухов (Volodymyr Glukhov), TRENDFORMER5. Світлана Проценко (Svetlana Protsenko), GSN Games Ukraine6. Інна Недоступ (Inna Nedostup), Smart Energy7. Оксана Грабовська, Softorg & Fialan8. Вадим Павлушин, S1 REIT9. Лариса Мамонова (Larysa Mamonova), ПЕТ Технолоджиз10. Олександр Мітягін (Alexander Mityagin), Corcel LLCДля лідерів цього сегменту стійкість стала не просто показником, а свідомою формою управлінської мужності.Партнери заходу: Linkos Group, FAService, Aznauri, Ascania FMCG (Lavazza, Dilmah, Асканія-Пак), My Water Shop.Дякуємо захисникам за можливість працювати. Підтримати ЗСУ можна тут: https://lnkd.in/dpUhDTUT .

​​Інна Недоступ Смарт Енерджі Переможець рейтингу | Середній бізнесІнна Недоступ керує фінансами Smart Energy - газовидобувної групи з активами в Харківській і Полтавській областях. 2025 рік став для групи одним із найскладніших за всю її історію. Призупинення дії спецдозволів на видобуток, вимушений простій частини активів, постійний тиск воєнних, санкційних та бізнесових ризиків, зруйновані виробничі об’єкти, судові спори на сотні мільйонів гривень - усе це стало частиною щоденної реальності Smart Energy.У цих умовах для фінансової команди головним завданням було втримати стабільність бізнесу: максимально ефективно управляти ліквідністю, скоротити витрати без втрати критичної спроможності та забезпечити безперервність роботи.У другому півріччі Smart Energy у короткі терміни відбудувала зруйновану росією установку комплексної підготовки газу - власними силами та зі значною економією бюджету. Проєкт окупився за лічені дні. На жаль, невдовзі ракетно-дроновими ударами він був знову зруйнований. А пізніше група втратила ще один виробничий об’єкт. Паралельно було виграно декілька податкових судових спорів.Попри все, команда Smart Energy продовжує працювати над розблокуванням активів, відновленням виробництва та подальшим нарощенням видобутку.І найбільша цінність у цій історії, на думку переможиці - люди. Вона переконана, що саме залученість, витримка та сила команди дають газовидобувній групі Smart Energyенергію рухатися далі.

​​ТОП-10 CFO 2025 Великий бізнес: Архітектура системної стійкості30 травня відбулася ювілейна десята церемонія нагородження ТОП-10 CFO України. У великому бізнесі роль фінансового лідера сьогодні - це створення системної стійкості, де індивідуальний героїзм поступається місцем надійним управлінським архітектурам.Переможці у категорії «Великий бізнес»:1. Марина Паніна, VARUS2. Ірина Нестеренко, Корпорація «Біосфера»3. Денис Азаров, Linkos Group4. Тетяна Солопенко, Skyfall Industries5. Микола Соломійчук, Uklon6. Сергій Щербина, Новий Зір - Ексімер7. Юлія Пономаренко, AbInBev Efes Ukraine8. Любов Цимбал, Медична мережа «Добробут»9. Віктор Піддубний, Danone Ukraine10. Іван Ткач, VITAGROЦеремонія вкотре підтвердила головний висновок журі: у нинішніх реаліях справжня стійкість є найвищою формою управлінської мужності.Партнери заходу: Linkos Group, FA Service, AZNAURI, Ascania FMCG (Lavazza, Dilmah, Асканія-Пак), My Water Shop.Ми продовжуємо підтримувати ЗСУ і закликаємо кожного долучитися до збору: https://send.monobank.ua/jar/62QxvDKL5u .

​​Сергій Щербина Новий зір - Ексімер Переможець рейтингу | Великий бізнесСергій Щербина очолює фінансовий напрям групи компаній «Новий Зір» - «Ексімер» з кінця 2022 року. До структури фінансової служби входять бухгалтерія, казначейство, касовий відділ та відділ управлінської звітності.У 2025 році група відкрила нову клініку та розпочала будівництво сучасного офтальмологічного центру в Києві. Обидва проєкти фінансуються виключно за рахунок власних коштів компанії. Група не має боргового навантаження, а близько 50% чистого прибутку щороку реінвестується у розвиток бізнесу.До складу групи також входить власний венчурний фонд «МБК Інвест», який уже профінансував низку перспективних HealthTech-проєктів. Заснована групою IT-компанія, що є резидентом Дія.City, розробляє цифрові рішення для медичної галузі. Серед них - AI-система для call-центру, яка аналізує звернення пацієнтів, прогнозує навантаження на операторів та допомагає підвищувати ефективність роботи сервісних підрозділів.Окрім бізнес-ініціатив, група активно реалізує соціальні та благодійні проєкти. У 2025 році волонтерська програма «Мобільна офтальмологічна допомога» для військових і цивільних у прифронтових регіонах став переможцем престижної європейської премії EPHA Awards 2025 у номінації «Стійкість системи охорони здоров’я та антикризовий менеджмент».Управління ліквідністю в компанії базується на принципі повної фінансової автономії. Сформовано резервний фонд у розмірі двох місяців операційних витрат, впроваджено щотижневий моніторинг грошових потоків (cash flow), а завдяки B2C-моделі бізнесу компанія практично не має дебіторської заборгованості.Для підвищення гнучкості фінансового планування група перейшла від традиційного річного бюджетування до системи rolling forecast, а також розробила комплексний план безперервності діяльності для роботи в умовах енергетичної, безпекової та логістичної нестабільності.

​​Тренд 10. Фінансова функція як продукт: сервіс-каталог, SLA і workflow замість хаосу запитівФінанси часто працюють як “служба порятунку”: термінові платежі, довідки, реквізити, бюджетні погодження, пояснення цифр — усе летить у месенджер, пошту і “забіжи на хвилинку”. У підсумку команда зайнята реакцією, а не управлінням. Це не питання дисципліни. Це питання дизайну процесу.Глобальна логіка проста: фінансова функція — це набір сервісів для бізнесу. Якщо сервіс не має стандарту, каналу і строку, він завжди перемагається найгучнішим голосом, а не пріоритетом компанії.Що означає “finance as a product” у практиці CFO* Сервіс-каталог: 15–25 типових запитів (платіж, створення контрагента, зміна реквізитів, довідка, бюджетне погодження, аналітика, підтвердження ліміту).* SLA для кожного сервісу: що потрібно від замовника, строк виконання, стоп-фактори, правила ескалації.* Workflow для масових кейсів: заявка → перевірка → погодження → виконання → контрольний слід. Це зменшує ручну комунікацію і закриває контрольні “дірки”.* Єдиний канал запитів: не “всюди”, а один портал/форма/система, де видно статус, власника і дедлайн.* Режим винятків: чіткі критерії, хто має право ставити “терміново”, і що саме відсувається в черзі, коли ви берете виняток.Мінімальний старт на 30 днів* Зібрати 20 найчастіших запитів і зафіксувати для кожного SLA.* Перевести 5–7 найбільш масових сервісів у workflow.* Ввести правило: стандартні запити обробляються тільки через єдиний канал.* Публічно показати метрики: обсяг запитів, виконання SLA, причини зривів, топ-3 вузькі місця. Це швидко дисциплінує обидві сторони.Ефект вимірюється без романтики: менше “пожеж”, швидші платежі і погодження, менше помилок у реквізитах, більше часу на аналіз маржі, cash і ризиків. Фінанси перестають бути вузьким горлом і стають керованим сервісом.Питання до колег: який тип запитів у вас найчастіше з’їдає час фінансової команди — платежі, довідники/контрагенти, бюджетні погодження чи пояснення цифр?Посилання на використані джерела шукайте під публікацією.

​​Тренд 9. Pricing governance та індексація: ціна як керований процес, а не випадкова домовленістьУ турбулентності ціна перестає бути “тегом у прайсі”. Вона стає механізмом захисту маржі та cash. Ключова проблема зазвичай не в тому, що компанія “не вміє рахувати ціну”. Проблема в тому, що ціноутворення живе в режимі винятків: рішення приймаються ситуативно, без правил, без швидкості, без єдиної логіки.Тому сильні фінансові команди будують pricing governance: чіткі повноваження, тригери перегляду, стандартна аргументація, календар і контроль виконання. А в контрактах додають індексацію: щоб ціна рухалась за зрозумілими драйверами, а не через регулярні “важкі переговори після факту”.Що означає “pricing governance” у практиці CFO* Є матриця повноважень: хто може змінювати ціну, на який діапазон, у яких випадках, з якими підтвердженнями.* Є тригери: курс, інфляція, енергія, логістика, ключова сировина, зарплатні компоненти — із конкретними порогами.* Є стандартна структура ціни: базова частина, змінна частина (прив’язка до індексу/валюти/драйвера витрат), надбавки за сервіс (терміновість, дрібні партії, індивідуальні вимоги).* Є дисципліна виконання: не “раз на пів року переглянули”, а регулярний цикл, який не допускає відставання ціни від витрат.Індексація в контрактах — це не про жорсткість. Це про передбачуваність. Вона зменшує ціну переговорів, прискорює реакцію і робить маржу керованою. Там, де індексація недоречна, потрібні хоча б формалізовані правила price review із визначеною частотою та підставами.Мінімальний старт на 30 днів* Визначити 5 драйверів, які найбільше рухають собівартість, і перетворити їх на тригери ціноутворення.* Запустити pricing review на 20% портфеля (топ-клієнти / топ-SKU / ключові канали) і перевірити швидкість реакції.* Ввести “паспорт ціни” для ключових продуктів: структура, драйвери, межі дисконту, умови сервісу.* Додати індексаційні механізми у нові/пролонговані контракти там, де висока волатильність витрат.Питання до колег: що у вас найбільше гальмує управління ціною — відсутність правил, слабкі тригери, страх конфлікту з клієнтом чи контракти без механізмів коригування?Посилання на використані джерела під публікацією.

​​Тренд 8. Валютна стратегія як операційна функція: правила, ліміти, хеджування, тригериВалютний ризик більше не живе “в казначействі десь поруч”. Для українських компаній він сидить у собівартості, ціноутворенні, запасах і графіках платежів. Якщо валютна експозиція не описана правилами, компанія керує курсом інтуїцією. Це слабкий інструмент.У 2025–початку 2026 року Нацбанк поступово розширював можливості для валютної лібералізації та розвитку інструментів хеджування. Це створює просту управлінську вимогу: CFO має перейти від разових “валютних рішень” до системи.Що означає “система” у валюті* Прозора валютна експозиція по місяцях: що і коли платить компанія у валюті, що отримує у валюті, який чистий дисбаланс.* Класифікація платежів: критичні (які зупиняють бізнес) і некритичні (які можна перенести без втрати операційної стійкості).* Валютні ліміти і резерви: мінімальний обсяг валюти під критичні платежі на визначений горизонт.* Природний хедж: синхронізація валюти витрат і виручки там, де це можливо через умови контрактів і політику цін.* Банківські інструменти хеджування: застосування не “на все”, а на критичні обсяги з зрозумілою метою і межами ризику.* Тригери і рішення: при яких порогах по курсу/маржі/інкасації вмикаються дії по закупівлях, цінах, запасах і платежах.Мінімальний старт на 30 днів* Зібрати карту валютних потоків на 6 місяців уперед і визначити чисту експозицію по кожному місяцю.* Визначити 10 найбільших валютних платежів і поставити по них правила: дедлайн купівлі, резерв, відповідальний, опція хеджу.* Узгодити з комерцією тригери для перегляду цін і умов, щоб валюта не “вдаряла” по маржі із запізненням.* Зафіксувати валютну політику на 1 сторінку: що хеджуємо, чого не хеджуємо, хто ухвалює рішення, які ліміти.Питання до колег: що у вас працює краще для зниження валютного ризику — природний хедж через контракти, резерви під критичні платежі чи банківські інструменти хеджування?Посилання на джерела під постом.

​​Нульові втрати: як перестати гасити пожежі і почати їх не допускатиСаме це виявила команда фабрики British American Tobacco в Прилуках, коли вперше поміряла непланові зупинки ліній. Кожні 5 хвилин - зупинка. Одна повна зміна з трьох йшла в нікуди.На закритій зустрічі CFO Club Ukraine Олена Фатеєва, директорка фабрики British American Tobacco в Прилуках, розповіла, як вийти в топ-3 серед 12 фабрик регіону Європа + Америка. Саме такий формат клубу і цінний: практичний досвід людей, які вже пройшли цей шлях - без прикрас і з конкретними цифрами.Що варто забрати з собою:Перевернута піраміда управління. Директорка працює на 400 працівників, а не навпаки. Структура існує, щоб допомагати лінії, а не контролювати її.Щоденний ритм замість авралів. Конкретний дашборд, спільне бачення червоних зон і план на сьогодні. Наступного дня - перевірка. Не звіти, не презентації.Celebrate the reds. Червона зона - не привід для покарання. Це сигнал, де є простір для зростання. Культура, в якій проблему виносять на поверхню, а не ховають.Нульові втрати як майндсет, не як KPI. Люди на лінії вміють знаходити кореневу причину зупинки і створювати стандарт, щоб вона не повторилась.І один висновок, який варто забрати з собою: стабільність важливіша за ривки. Героїзм разово - це красиво. Але результат - система, яка працює без героїв.Олена Фатеєва - директорка фабрики British American Tobacco, Прилуки. Виступ у межах закритої зустрічі CFO Club Ukraine.

​​Тренд 7. Утримання критичних ролей у фінансах: CFO керує цим як ризикомУ 2025–2026 утримання людей у фінансовій функції перестало бути темою “про HR”. Для CFO це частина управління стійкістю: так само практична, як ліквідність або контроль платежів. Втрата двох ключових людей за квартал часто коштує дорожче, ніж здається у P&L, бо разом із людьми йдуть контрольні звички, пам’ять процесів і швидкість закриття.Слабка модель — сподіватися на лояльність і “якось витягнемо”. Сильна модель — будувати систему, де критичні ролі захищені, процеси дубльовані, навантаження кероване, а розвиток прозорий. Саме системи, а не окремі політики, утримують талант.Що має зробити CFO, якщо говорити мовою управління, а не мотиваційних промов* Визначити 5–7 критичних ролей у фінансах: де вихід людини створює контрольну діру або зупиняє cash / close / податки / зовнішню звітність.* Поставити “страховку” на кожну роль: дублер, чекліст, мінімальний пакет документації, регулярна ротація задач.* Вирівняти навантаження в пікові періоди: close, аудит, бюджет не мають будуватися на одному герої. Герої вигорають, а процеси повинні працювати.* Зафіксувати правила ескалації і пріоритетів: фінанси не можуть одночасно закривати місяць, перераховувати 20 сценаріїв і реагувати на “терміново” з месенджера.* Зробити розвиток передбачуваним: критерії зростання, компетенції, які реально цінуються, і проєкти, що дають людям відчутний прогрес.* Прибрати приховане “покарання за якість”, коли найсильніші отримують більше роботи замість ресурсу, автоматизації і підсилення.Мінімальний старт на 30 днів* Скласти карту критичних ролей і ризиків заміни.* Визначити 3 найбільші точки вигорання у фінфункції і прибрати хоча б одну з них через стандартизацію або автоматизацію.* Запустити простий succession-план: хто підстраховує кого і що має бути описано “на випадок завтра”.Питання до колег: яка ваша найбільш вразлива роль у фінансовій функції зараз — close, treasury/cash, податки, контролінг, управлінська аналітика? І що ви зробили за останні 3 місяці, щоб вона не була “single point of failure”?Посилання на використані джерела шукайте в першому коментарі.

​​Рейтинг Топ-10 CFO Ukraine: як тримається економікаТриває оцінка анкет номінантівЦьогорічний рейтинг - це не просто перелік сильних фінансових директорів. Це зріз економіки в стані постійного тиску.Серед учасників - глобальні виробники, які контролюють значну частку своїх ринків; агрохолдинги з експортом у десятки країн; mil-tech компанії, чиї продукти проходять перевірку в реальних бойових умовах; крафтові виробники з міжнародними відзнаками; цифрова інфраструктура, що обслуговує мільйони транзакцій щомісяця.Масштаби різні, галузі різні. Точка напруги - спільна.CFO, який щодня визначає, де проходить межа фінансової стійкості бізнесу і як її не перейти.Факт. Частина кандидатів готувала анкети з використанням AI. Журі свідомо не вводило обмежень. Оцінюються не формулювання, а результати: цифри, рішення, наслідки. Без реальної управлінської практики це не відтворюється - навіть за участі найсучасніших інструментів.Факт. Рейтинг орієнтований на CFO, який працює в умовах майбутнього ринку. Там виграє не той, хто уникає нових інструментів, а той, хто вміє їх інтегрувати в процес прийняття рішень.Питання залишаються відкритими.Де межа безпеки при роботі з чутливими фінансовими даними?Які компетенції автоматизація вже зараз витісняє з практики планування і прогнозування?Хто несе відповідальність за рішення, якщо в його основі - алгоритм?Оцінка. Однозначних відповідей наразі немає. Але напрям руху достатньо чіткий: роль CFO зміщується від обліку і контролю до архітектури рішень в умовах невизначеності.Журі вже працює. Попереду - два місяці аналізу, перевірки цифр і зважених висновків.30 травня стане зрозуміло, хто цього року задає стандарт фінансового лідерства в Україні.#TOP10CFOUkraine #CFOClubUkraine #УкраїнськийБізнес #CFOoftheFuture