#107. Матриця компетенцій: 13 проблем цього інструменту

Майже всі хто приходять на наш з паном Іваном курс по дизайн-менеджменту, першим ділом питають про матриці-компетенцій, а скоро вже буде 16 запуск (бляха зараз глянув який запуск і зрозумів шо він вже зовсім скоро — 26 січня, матір-божа). І на менторшип-сесіях часто про матриці питають. Тут я вже теж вирішив подивитися, шо в мене вже перевалило за 400 сесій. Здається, що це досить простий тул, який допоможе швидко навести лад. І дизайнери з команди часто просять його впровадити. Але не все так просто.1. Їх складно зробити добре

Хороша матриця — це не перелік скілів, а система з чіткими поведінковими описами. Якщо зробити її посередньо, вона не допомагає розвиватися, а лише створює ілюзію структури.2. Вони забирають дуже багато часу

Матриця дорога і на етапі розробки, і на етапі проходження. Заповнення, звірка оцінок, дзвінки, обговорення... Усе це має сенс лише тоді, коли масштаб команди це виправдовує.3. Дизайнери часто сприймають їх як бюрократію

Без чіткого пояснення навіщо це робиться і зрозумілого ауткаму у вигляді корисних планів по розвитку, матриця виглядає як ще один менеджерський артефакт, який не має прямого звʼязку з реальними задачами.4. Менеджери очікують від них магії

Часто є очікування, що матриця автоматично відповість на питання «кого промоутити» і «що качати». На практиці вона дає лише загальний список дуже умовних список зон росту без пріоритетів.5. Виходить мутний список абстрактних “скілів”

Креативність, лідерство, відповідальність звучать красиво, але погано вимірюються. Без конкретних проявів у роботі такі скіли лише підсилюють субʼєктивність.6. Дуже складно чітко відрізнити рівні між собою

Якщо різниця між рівнями не описана через поведінку і вплив, матриця швидко скочується в «мені здається, що це вже сенйор».7. Без привʼязки до стратегії зʼявляється нерелевантна дичина

У матрицю потрапляють хайпові теми, особисті хотєлки менеджера або універсальні «best practices», які не вирішують жодних поточних проблем компанії. Наприклад, аксесібіліті. Воно мені здається є в кожній інтерфейсній матриці. Тема хайпова, але вона вирішує дуже специфічний пул проблем, починаючи з певного етапу компанії. Якщо шось так попадає до матриці, то потім це гарантована фрустрація і для команди і для менеджера.8. Скілів стає занадто багато

Понад 25–30 пунктів роблять матрицю виснажливою. Асесмент займає вічність, а обговорення перестає бути фокусним.9. Вона не має сенсу для маленьких команд

Для 3–5 дизайнерів однієї спеціалізації простіше і ефективніше працювати через персональні розмови та плани розвитку, а не через важку систему.10. Вони погано працюють між різними дисциплінами

Одна матриця не може бути однаково корисною для продуктових дизайнерів, моушн-дизайнерів і ілюстраторів. Універсальність тут шкодить.11. Soft skills майже неможливо коректно описати

Уважність, ініціативність, пунктуальність краще перевіряти на співбесідах і в щоденній роботі, ніж намагатися «розвивати» їх через матрицю.12. Матриця не гарантує промо

Навіть ідеально заповнена матриця не означає підвищення. Вона створює мову для фідбеку, але не замінює управлінські рішення.13. Матриця повинна еволюціонувати

Першу версію має сенс зробити по "середній температурі по палаті". Бо бажано шо б не виявилось, шо половину команди взагалі треба негайно звільняти, а ви про це не думали. Але це не заважає вам потім кожні пів-року поступово підіймати очікувані рівні і пушити на них команду. Доречі отут я писав про те як будувати плани розвитку. А ще я зробив безкоштовний шаблон для опису розвитку по команді. Він поки в ПДФ і швидко стало очевидно, що логічніше мати його у форматі фігджему. Єдине шо я вже 2 місяці прокрастиную його перенести. Матриця компетенцій це класний інструмент. Мій меседж, шо краще добряче подумати, перед тим як її робити. Є купа інших важливіших і простіших речей.