СТРАТЕГІЯ | ІНСАЙТИ

Чому стратегічні сесії провалюються — і як структурування рятує ситуацію

Більшість команд, коли сідають обговорювати стратегію, потрапляють в одну й ту саму пастку: розмова стрибає від глобального бачення ринку до деталей конкретного продукту й назад, ніхто не доводить жодної думки до кінця, а рішення так і не з’являється. Тендаї Вікі (Tendayi Viki) та Алекс Остервальдер (Alex Osterwalder), які цього року провели десятки стратегічних сесій для компаній різного масштабу — від сімейного e-commerce-бізнесу до підрозділу з оборотом 16 мільярдів євро, — стверджують, що проблема рідко полягає в нестачі знань чи ресурсів. Головна проблема в тому, що розмову про стратегію майже ніколи не проєктують як структурований процес.

На вебінарі, присвяченому підходам до проведення стратегічних сесій, вони розповіли, як послідовність простих інструментів — сценаріїв, напкін-скетчів, ціннісних сцен і фасилітованого зворотного зв’язку — перетворює хаотичне обговорення на серію конкретних рішень протягом одного робочого дня. Нижче — головні інсайти з їхньої практики.

🎙Компанії плутають бюджет зі стратегією

За спостереженнями Тендаї Вікі, більшість організацій вважають, що мають стратегію, хоча насправді мають лише бюджет із набором тактик. Типовий сценарій виглядає так: керівництво встановлює ціль «минулорічна виручка плюс 5%», а команди самі вирішують, як її досягти. Це підміняє стратегічний вибір операційним плануванням.

Схожа пастка — побудова стратегії виключно на фінансових даних: розмір бізнесу зіставляють із розміром ринку й на основі цих двох цифр ухвалюють рішення для кожного сегмента. Такий підхід зручний, але він дозволяє керівникам уникати справжнього вибору — вони намагаються утримати відкритими всі опції одразу, замість того щоб визначити, у що вкладатися, а від чого свідомо відмовитися.

🎙Розмова про стратегію потребує структури не менше, ніж сам зміст

Спостерігаючи за нарадою ради директорів однієї компанії перед тим, як провести для неї стратсесію, Вікі помітив закономірність: учасники постійно перемикалися між рівнями деталізації в межах однієї репліки. Хтось пропонував вихід на новий ринок — і за кілька секунд розмова вже зводилася до конкретного продукту, а потім хтось згадував рішення, ухвалене торік, і дискусія поверталася до найвищого рівня. У результаті жодна лінія міркувань не доводилася до завершення.

Опитування учасників вебінару підтвердило цю картину: найнижчу оцінку отримали саме структуровані, добре фасилітовані розмови, тоді як найвищу — рішення, підпорядковані бюджету, і розмови, що безсистемно перестрибують з теми на тему. Висновок, який роблять автори: команди мають достатньо експертизи, аби ухвалювати сильні рішення, але їм бракує стратсесії, спроєктованої так, щоб ця експертиза привела до конкретного вибору.

🎙Сценарії з обмеженнями зрушують команду з мертвої точки

Коли компаніям пропонують просто «придумати сміливі стратегічні ходи», вони здебільшого повертаються до вдосконалення наявної моделі — це найзручніший і найзвичніший напрям мислення. Щоб уникнути цього, у роботі з e-commerce-компанією команди отримали не відкрите завдання, а два конкретні сценарії з жорсткими вихідними умовами. Перший вимагав уявити, що 80% виручки генерує зовсім новий напрям, і працювати у зворотному напрямку: яка бізнес-модель могла б туди привести. Другий стосувався агентної комерції та вимагав знайти спосіб використати наявний бренд і спільноту клієнтів в абсолютно новому конкурентному середовищі.

Саме обмеження виявилися тим, що виштовхнуло команди за межі звичного мислення.

ПРОДОВЖЕННЯ ⟶ у наступному дописі