СТРАТЕГІЯ | ПІДХОДИZoom out/zoom in: альтернативний підхід до стратегії в непрогнозованому світі

ПОЧАТОК ⟶ у попередньому пості🔽Zoom in: сфокусувати ресурси

Це найскладніша частина — вибрати дві-три ініціативи, які дадуть найбільший ефект прямо зараз у напрямку довгострокової мети, і відмовитися від решти. Для великих традиційних компаній автори пропонують таку структуру:1 ❯ Ідентифікувати й масштабувати «периферію» компанії, яка може стати рушієм трансформації. Йдеться про ті підрозділи, продукти або практики, які вже рухаються в напрямку zoom-out-майбутнього, але ще не отримали достатніх ресурсів.2 ❯ Визначити одну ініціативу, яка максимально зміцнить поточне ядро бізнесу. Ядро генерує прибуток, який фінансує всі інші зміни. Його потрібно підтримувати, навіть поки ви трансформуєтеся.3 ❯ Визначити, від яких малоефективних активів або активностей можна відмовитися протягом 6-12 місяців, щоб вивільнити ресурси для перших двох напрямів.🎙Типові помилки ❯ Об’єднання кількох ініціатив під одним «парасольковим» проєктом. Це спосіб уникнути реального вибору. Потрібна максимальна конкретність: яка одна (!) ініціатива дасть найбільший ефект.❯ Вибір лише того, що дасть результат за 6 місяців. Деякі важливі ініціативи потребують більше часу, але в межах zoom-in-горизонту потрібно визначити конкретну проміжну точку, яка підтвердить правильність руху. Наприклад, якщо ви виводите на ринок нову технологію, zoom-in-ініціативою може бути створення працездатного прототипу, а не повноцінний комерційний запуск. Підхід не є одноразовим плануванням. Компанії, які його застосовують, регулярно повертаються до обох горизонтів — зазвичай кожні 6-12 місяців, — щоб оцінити результати zoom-in-ініціатив і скоригувати zoom-out-бачення з урахуванням нових даних. Крім того, питання обох горизонтів присутні на більшості регулярних нарад протягом року.🎙Три заперечення, які виникають завжди1➕«Майбутнє надто непередбачуване»

Так, точно передбачити майбутнє неможливо. Але відсутність будь-якого орієнтира ще небезпечніша. Підхід не вимагає детального прогнозу — лише достатньої ясності щодо ключових трендів, насамперед технологічних і демографічних, щоб ухвалювати осмислені рішення сьогодні.2➕«Мої інвестори думають про квартальні результати»

Тут є парадокс. Інвестори справді фокусуються на короткострокових показниках, але мультиплікатор, який формує ринкову капіталізацію, відображає очікування майбутніх прибутків. Компанії, які переконливо демонструють розуміння великих майбутніх можливостей і конкретний прогрес у їхньому напрямку, отримують вищий мультиплікатор.3➕

«Ефект настане надто пізно»

Навпаки. Чіткіше розуміння довгострокового напрямку допомагає концентрувати ресурси й позбуватися неефективних напрямів прямо зараз. Це покращує операційні показники в короткостроковій перспективі. Дисципліна вибору, якої вимагає zoom in, сама по собі підвищує ефективність використання ресурсів.🎙Що це змінює для CEO

Ключовий зсув, якого вимагає цей підхід, — перехід від реактивної стратегії до стратегії з траєкторією. Питання стає не «як нам реагувати на те, що відбувається», а «у якому напрямку ми рухаємося і що зробити впродовж наступних 6 місяців, щоб рухатися швидше». Це також інший тип дисципліни. Замість того щоб щороку затверджувати список із 12 пріоритетів, команда погоджується на два-три — і забезпечує їх ресурсами на рівні, достатньому для реального результату. Підхід застосовується і на рівні корпорації, і на рівні окремих бізнес-одиниць. Автори також зазначають, що ця логіка працює не лише для компаній — будь-яка організація або навіть окрема людина може використовувати ту саму структуру: визначити довгостроковий напрямок і обрати дві-три дії, які дають найбільше прискорення прямо зараз. Єдине, що руйнує підхід, — відмова від регулярної рефлексії під тиском поточних завдань. Операційний тиск завжди буде виправданням, щоб не зупинитися й не переосмислити напрямок. Саме тут більшість компаній і зупиняються.#стратегія #підходи⏺

Strategic Insights