Є у японців таке слово - ba. Буквально воно означає «місце» або «простір», але в теорії управління знаннями ba - це спільний контекст, у якому люди ці знання створюють. Разом. Слово це популяризували японські дослідники Ікудзіро Нонака та Нобору Конно, коли звернули увагу на цікаву річ: значну частину того, що ми знаємо, неможливо передати інструкцією чи покласти в корпоративну базу знань.

Уявімо креативного директора з двадцятирічним досвідом (чи будь-кого іншого, мені просто це буде простіше). Можна попросити його записати все, що він знає про рекламу. Припустимо, він, як людина продуктивна, сяде і напише книгу на 850 сторінок, у якій розпише всі процеси й інструменти, які використовує в роботі, детально пояснить, як фоормулювати проблеми, знаходити конфлікти, формувати креативні напрямки і масштабуватт обрані. А ще - як управляти твлрчим процесом як таким. Коротше, напише все, що знає. Весь цей багатосторінковий матеріал стане тим, що дослідники називають explicit knowledge - явними знаннями, які можна чітко сформулювати, записати й передати словами, інструкціями або схемами.

Але копірайтер, який дуже уважно прочитає цей опус, не отримує і третину знань, які має креативний директор. Бо значна частина його знань існує між словами, які він може сформулювати. Вона ховається в здатності розпізнавати патерни, відчувати, яка ідея перспективна, помічати слабкі місця в роботі, розуміти, коли правило варто застосувати, а коли порушити. Він часто знає, що робити, раніше, ніж може пояснити, чому. Як зрозуміти, що ідея справді перспективна? Чому одне її формулювання банальне, а інше точне? Чому одну ідею варто розвивати, а іншу краще вбити? Коли треба слідувати стратегії, а коли ідея натякає, що саму стратегію варто переглянути? Для відповідей на це питання нам потрібно те, що дослідники називають tacit knowledge - знання, які важко кодифікувати і передати через лекції, алгоритми чи фреймворки. Бо всі вони можуть передати і пояснити сформульовані правила, але не досвід їх застосування в різних контекстах. А досвід цей передається і накопичується виключно через спільну роботу, спостереження, суперечки, запитання, помилки та розбір конкретних ситуацій.

Звісно, можна написати правила для всіх цих ситуацій. Але тоді виникнуть нові питання про те, як їх застосовувати. А для них знадобляться наступні правила. І так виникає нескінченний фрактал запитань. Реальність же складається з такої кількості різних ситуацій, що повністю перетворити досвід креативного директора (чи будь-якого спеціаліста) на алгоритм неможливо.

Тому в Японії управлінці знаннями приділяють увагу ba - простору спільного мислення, у якому знання виникають, розвиваються і передаються між людьми. Бо Google Drive, забитий тисячею документів, або навіть цілий корпоративний університет з величезною бібліотекою курсів - це чудовий актив. Але без простору і формату, в якому люди можуть обговорювати накопичені знання, дискутувати про них і формувати свій tacit knowledge, цей склад знань може виявитися місцем правильних відповідей, якими ніхто не користується.

Виходить, нам варто думати не лише про те, як зберігати знання, а й про те, як створювати простори, в яких знання можуть жити між людьми: передаватися, перевірятися, змінюватися і породжувати нові.

🏴‍☠️ Нотатки креадира